Be Strong Business Consulting

¿Es que ya nadie va a ilusionarse?

2012-01-27T15:09:00.000-05:00

Por:XAVIER GUIX

Necesitamosentusiasmo. Es una de las claves de la vida. Además, es contagioso. Vale quelas cosas están mal. La crisis, el paro. Pero en la espiral del pesimismo nadiesale del agujero. Nada se puede esperar de quien no cree en sí mismo.

Enlos repertorios que usamos para interpretar la realidad, algunas palabras comoilusión, alegría, optimismo o entusiasmo han perdido brillo. No se ajustan alcontexto, pero sin ellas la vida queda encogida. Siguen ahí, esperándonos.

"Caerno es el problema. Lo será el tiempo que necesitemos para levantarnos denuevo"

Entiempos de indignación parece contrapuesto estar reivindicando el entusiasmocomo motor de nuestra existencia, tanto individual como colectiva. Sin embargo,es un ejercicio necesario el comprender la simultaneidad de nuestras emociones,así como las graves consecuencias que conlleva instalarse en creenciaslimitantes, más aún cuando se contagian masivamente. Mucha gente se siente hoyinvadida por sentimientos de desesperanza, impotencia y pérdida de validezpersonal. No cabe duda de que existen razones y evidencias para ello. Perotambién es cierto que por nuestras venas sigue circulando la vida, que elcorazón sigue batiendo, que todo nuestro organismo sigue despierto y sensible.No hemos perdido aún, que se sepa, la capacidad de sentirnos vivos, de decidirhasta dónde queremos que nos afecten los sucesos del exterior y, sobre todo, nohemos perdido la facultad de seguir sintiendo y amando. Tenemos, si queremos,la posibilidad de cambiar, de decidir cómo vivir.

TODOOCURRE SIMULTÁNEAMENTE

"Losideales que iluminan mi camino y una y otra vez me han dado coraje paraenfrentar la vida con alegría han sido: la amabilidad, la belleza y laverdad" (Albert Einstein)

Existenmotivos para la indignación y también para la alegría o el entusiasmo. Lo malodel asunto es cuando quedamos atrapados en un sentimiento, en solo uno, y loconvertimos en el filtro por el que percibimos toda realidad. Sabemos que,atrapados en una emoción, no solo se resiente nuestro organismo, sino queacuden a nuestra mente ideas y planes tamizados por dicha emoción. Si haymiedo, por ejemplo, se contrae el estómago, asoman expresiones de terror yacuden a la mente imágenes dramáticas. Si, por el contrario, sentimos emocionespositivas, los efectos también lo serán.

Locurioso del bagaje humano es que podemos sentir emociones y sentimientoscontradictorios a la vez. Probablemente, habremos experimentado esas simultaneidadesen situaciones reconocibles: en los duelos se mezclan el dolor y el amor; enlas tensiones de pareja, el amor y el odio; cuando somos duros y tiernos a lavez con los hijos o con las amistades. Asistimos a un mundo en el que coexistenla avaricia y la especulación con el altruismo y la compasión.

Dichoasí, podemos simultanear la indignación o la sensación de impotencia con elcoraje y el entusiasmo. Aunque aparenten contradicción, pueden serexperimentados a la vez. Todo dependerá del que fomentemos más, al queconsideremos más competente. La trampa consiste en creer solo en unaposibilidad.

CONTAGIARSEDE ENTUSIASMO

"Losaños arrugan la piel, pero renunciar al entusiasmo arruga el alma" (AlbertSchwitzar)

Elsustantivo entusiasmo procede del griego enthousiasmós, formado sobre lapreposición en y el sustantivo theós (dios), lo que suele traducirse como elser habitado por los dioses, o por las energías creadoras del universo. Elentusiasta tiene el poder de crear dentro de sí mismo y, lo mejor, contagiarloa los demás. Esa es una de las claves del éxito en la vida. El entusiasmo tienela mayor capacidad de influencia, mientras que el desánimo ahuyenta. Elentusiasta que no vende humo despierta luz en los demás.

Laprimera ocurrencia errónea, cuando se habla de estas facultades, esconsiderarlas propiedades naturales o genéticas. Pero el entusiasmo es energíacreadora, una fuerza generativa voluntaria. La tenemos todos, porque todos, enalgún aspecto, hemos sentido su fulgor ante expectativas ilusionantes. Lo únicoque puede degollar su presencia son las creencias limitantes; aquí podríamosinscribir los "no puedo", "no sé", "no servirá denada", "es imposible", "es muy difícil"...

¿Paraqué entusiasmarse ante tantas dificultades como nos pone la vida? Paraconvertirlas en posibilidades. ¿De qué sirve el entusiasmo cuando no se tienetrabajo? Pues precisamente para crear mejores condiciones para conseguirlo.Seligman confirmó en sus estudios que el entusiasmo se encuentra en aquellosindividuos que piensan que hay que vivir plenamente cada momento de la vida,evitando el abatimiento y la indefensión.

Encambio, ¿qué se puede esperar del que no cree en sí mismo? ¿Qué acabacontagiando aquél que anda todo el día indignado? No quisiera con ellomostrarme poco sensible ante el sufrimiento de muchas personas, entre los queincluyo a familiares propios. Tampoco propongo brindis al sol y mantenernosingenuamente contentos, pero engañados. Solo me pregunto: ¿Cuánto tiempoqueremos permanecer encerrados en el sufrimiento? ¿Tiene alguna utilidad? ¿Cómosalir de ahí?

DELDESÁNIMO A LA ILUSIÓN

"Lapuerta de la felicidad se abre hacia dentro, hay que retirarse un poco paraabrirla; si uno la empuja, la cierra cada vez más" (Sören Kierkegaard)

Esun hecho que el desánimo forma parte de nuestro vivir. Caer, entonces, no es elproblema. Lo será el tiempo que necesitemos para levantarnos de nuevo. Hoysabemos que estos procesos internos, la gestión de nuestras emociones, no dependesolo de los estímulos exteriores, sino del manejo de nuestra mente; entre otrascosas, porque esa misma mente es la que crea estímulos que se convierten enestados emocionales. Pasar del desánimo a la ilusión es un ejercicio querequiere manejar sabiamente nuestros pensamientos y nuestras palabras,sosteniendo lo positivo y bloqueando toda anticipación negativa o dramática deun hecho que aún no ha ocurrido. Ocupémonos con entusiasmo del presente ydejemos para mañana lo que es del mañana.

DecíaGregorio Marañón que el entusiasmo es signo de salud espiritual. Quizá sea elremedio que necesitamos ante la avalancha y la indigestión de tanto mensajecatastrofista. Por qué no mirar a nuestro alrededor y poner la atención en lascosas pequeñas, en los gestos amables, en las miradas tiernas, en los detallesque contiene un hermoso día de sol o en la pasión que transmiten los que aman ala vida.

Obrascon luz

1.Libros

-'La fuerza del optimismo', de Luis Rojas Marcos (Aguilar).

-'La inutilidad del sufrimiento', de María Jesús Álava (La Esfera de losLibros).

-'El entusiasmo'. Cuentos y relatos de Antonio Skármeta (Zigzag y Debolsillo).

2.películas

-'Mi pie izquierdo', de Jim Sheridan.

- 'Patch Adams', de Tom Shadyac.

-'La vida es bella', de Roberto Benigni.

En línea, su reputación se vuelve cuantitativa

2012-01-26T15:02:00.000-05:00

Por HOLLY FINN

Lareputación es un asunto engañoso. Solía ser una medida cualitativa sobrenuestro comportamiento, vital aunque vaga. Ahora se está volviendocuantitativa. Pronto cada uno denosotros podríamos tener un puntaje de reputación.

Empresascomo PeerIndex, Twitalyzer, Talentag y PostRank (de propiedad de Google) ya aplican análisis en línea paraestablecer la magnitud del "capital social" de un individuo o unaempresa. Esto significa, en términosgenerales, su influencia en línea. ¿Acuánta gente llega y cuántos realizan una acción a partir de lo que usted dice?¿Es un predicador o un seguidor?

Alparecer hay un sinfín de mecanismos para medir el capital social. Cada empresausa una combinación distinta de indicadores.Twitter, por ejemplo, le asigna un puntaje de reputación a cada usuario paraparte de su fórmula "A quién seguir". Una empresa llamada Klout,fundada en 2008, usa información más pública.

Klout observa sucomportamiento en un rango de servicios en línea, incluidos Facebook (lo quecomparte, lo que comenta, a lo que le pone un Me gusta), LinkedIn (comentarios,me gustas) y Google+ (comentarios, republicaciones, 1+).Luego convierte su actividad social en la web a un puntaje de entre 1 y 100.Mientras más alto, más influencia. "Losmás influyentes" reciben una banda dorada alrededor de su número. Laempresa ha calificado más de 100 millones de perfiles públicos.

Inclusosi no está mucho en línea, su reputación allí de todos modos podría afectarloen otros lugares. Por ejemplo una mujer de 45 años, que se acaba de divorciar.Vive en una casa que no es suya, no ha trabajado en años y parece una malacandidata para un préstamo. Además es madre, voluntaria, de confiar. A travésde datos en línea alternativos —quizás el blog de la iglesia a la que asiste—un puntaje de reputación podría generar una cifra que sea una medición másacertada de cuán confiable es. Algunos escenarios podrían ser más complicados,por supuesto. De cualquier modo, tenerlas amistades indicadas en línea, como fuera de Internet, es una buena idea. Loque otras personas digan sobre usted importa cada vez más.

"Tendrás una calificaciónde reputación, y será usada para tomar decisiones sobre ti",me dijo Owen Tripp, cofundador y director general de operaciones deReputation.com. La empresa de privacidad digital y reputación en línea ayuda aindividuos, y algunas compañías, a tener una buena imagen en línea. Y acaba derecibir una patente estadounidense por su metodología de calificación.

Reputation.comhace toda clase de tareas, desde borrar menciones negativas en línea hastaeliminar datos privados de sitios de información que almacenan números deidentificación, entre otros. Probablemente podríamos hacerlo nosotros mismos,si tuviéramos 55 horas al día y un íntimo amigo que sea investigador privado.

Hayuna diferencia entre reconocimiento profesional y casual. La capacidad quetenemos usted y yo de hacer búsquedas en línea y "recrear de formaforense" a otras personas es muy alta hoy en día, afirma Tripp, "y elriesgo que estamos dispuestos a tomar con otras personas hoy es muy bajo".Así que dependemos de lo que está en línea, a menudo lo que está en la primerapágina de búsqueda, para tomar decisiones rápidas: a quién contratar, invitar acenar, o prestarle dinero. Dos minutos de búsqueda en Google pueden volvernosconfiados sin justificación.

Podemosencontrar a la persona equivocada. La Agencia de Seguridad Nacional de EstadosUnidos lo llama "el problema de los 27 Mohammeds". ¿Cómo distinguimosal terrorista de los 26 ciudadanos que cumplen con la ley? Un error podríaafectar a muchas personas.

Inclusosi damos con la persona indicada, el panorama podría ser engañoso. Las personasde entre 30 y 50 años, quienes son relativamente nuevas en el mundo de latecnología, son especialmente vulnerables. Pero los más jóvenes que tienen latecnología incorporada también podrían verse afectados. Durante el auge delcontenido generado por los usuarios, a menudo han compartido más de lo que eraconveniente.

"El futbolista mejora cuando es perdonado y querido"

2012-01-25T05:36:00.002-05:00

Lasinquietudes de Bielsa, que da charlas y conferencias, pero no concedeentrevistas

Por : DIEGO TORRES

Sipor algo se distingue Marcelo Bielsa es por sus ideas y por su particular modode comunicarlas. A lo largo del último lustro, el entrenador del Athletic nodio entrevistas, pero ofreció numerosas charlas en las que expuso su camino,sus inquietudes. A continuación se ofrecen extractos de sus conferencias en elClub Náutico Quilla de Santa Fe (Argentina) y en la Universidad de Valparaíso(Chile).

-Amor y perdón. "Hay algunas cosas que me sirvieron. La religión,especialmente la católica, tiene cuatro ejes antagónicos. Culpa y castigo; amory perdón. El castigo está más en la superficie que el perdón y la culpa estámás en la superficie que el amor. Con el tiempo me fui dando cuenta de queperdonar y querer al futbolista lo mejora".

-Coincidencia. "Las palabras respeto y afecto, aquí, funcionan comosinónimos. Viví cuatro años en Chile. A los chilenos les va bien como país. Yles va bien por algo que los argentinos, que somos confrontativos,describiríamos como hipocresía y falsedad, que es ponerse de acuerdo, que essoslayar las diferencias con el otro. Para ir en un mismo sentido hay que tenerun margen mínimo de coincidencia".

-Quiero que me quieras. "Como todo ser humano, lo que dice el futbolistaes: 'Quiéreme de verdad. No solamente para que gane. Yo quiero que me quieraspara poder ganar, no quiero que me quieras porque gané'. A todos nos taladraese que cuando vas a la cancha te dice: 'Hay que ganar'. Y te genera unfenómeno interior de tener que responder a las expectativas de todos. Dices:'¡Puta!, ¿cómo voy a tener que ganar?".

-Desarrollo. "Los países desarrollados se caracterizan porque comparten lapobreza. Los equipos de fútbol desarrollados son los que reparten el trabajosucio".

-Resiliencia. "La resiliencia es la principal virtud de un jugador. Es lavirtud que tiene un cuerpo de recuperar la forma original después de habersidodeformado. Los grandes jugadores superan inmediatamente el dolor de laderrota o cualquier dolor que le produzca el juego".

-Uniformidad. "Los que tenemos que gobernar colectivos queremos que todoslos jugadores sean iguales. Estamos en contra de los diferentes. Pero haypartidos de 0-0 en los que en el minuto 90 les pides a los jugadores: 'Inventenalgo'. Y te miran diciendo: '¿Toda la semana uniformados y en el minuto 90 deun 0-0 inamovible hay que ser diferentes?'. Ahí empiezas a entender loimprescindible del diferente. No basta con tolerar al distinto. Esindispensable respetarlo... Y lo digo yo, que los tolero, no los respeto. ¡Perosé que debo respetarlos! ¿Con qué condición hay que incluir al distinto? Que noarrastre a otros".

-Reglamento. "Interpreto el reglamento como un arma que asiste al juegopara que haya armonía y para que la dedicación esté puesta en tratar de superaral rival. El juego fue creado para superar al rival de acuerdo con la bellezade los elementos que tiene el juego y no para observar el reglamento buscandoperfiles que nos permitan superar al rival, pero no con la legitimidad de laesencia del juego. La esencia del juego es el gesto al servicio de labelleza".

-Pase y 'gambeta'. "Eliminar al rival a través del pase es el sustituto ala gambeta. Cuando uno no puede gambetear porque no tiene talento, gambetea através del juego asociado. No es tocar y picar. No es sucesión de vértigos. Hayuna estación intermedia".

-Regreso. "La falta de regreso al ser eliminado en una gambeta es una cosaque el futbolista no tiene incorporado. Hay que desarrollársela. Nosotrosestamos acostumbrados a pedir ayuda, pero estamos menos acostumbrados a darladespués de recibirla".

-Emotividad. "Siempre les digo a los jugadores que hay que estar 'cerca ydispuesto'. El fútbol es fundamentalmente un hecho activado por la emotividad.Todo esto se logra entrenándolo, pero no es necesario entrenarlo si losjugadores están entusiasmados. Estas cosas se hacen para cuando los futbolistasno tienen ganas".

-Pared. "La pared es una forma de eliminar rivales que necesita lacomplicidad del que defiende: el defensa es cómplice porque originalmente estámás cerca del lugar al que va la pelota que el destinatario de ladevolución".

-Pase. "La forma de comunicación a través del pase tiene 36 formasposibles".

-Desmarque. "¿Cómo se aprende a enseñar a desmarcar? Viendo a los que sedesmarcan bien muchas veces y sacando la matriz, el eje, la huella queidentifica el movimiento. Por ejemplo, el desmarque Orellana. Le pusimos asíporque lo aprendimos de él. Orellana es frágil y la pide antes y la recibe después.Porque, si la recibe antes, como tiene poco peso, sufrirá más la patada. Es lanaturaleza la que enseña. La cultura de los que tienen es distinta de lacultura de los que no tienen".

-Programa. "Los futbolistas, en la actualidad, no están formados con laestructura de un programa y esta cuestión va en contra del desarrollo deltalento. La formación silvestre, natural, es la mejor de todas. No tiene normasy los jóvenes la ejecutan espontáneamente. Pero eso ha dejado de ser posibleporque para que la formación natural se concrete hay que disponer de cincohoras diarias libres durante un periodo de cuatro a seis años. Hay continentesque siguen dando futbolistas porque se produce lo que hace falta: lugar, tiempoy amor por el juego".

“Nosotros te llamamos”: ¿qué hacer?

2012-01-24T15:00:00.001-05:00

Unode los aspectos más desalentadoras de buscar empleo es no recibir noticias trasuna entrevista; dejar una mala imagen a un solicitante puede afectar a unafirma al volverse viral rápidamente.

Por: Anne Fisher

Paramuchos candidatos, la parte más desalentadora del proceso de búsqueda de empleoes pasar por más de una entrevista, y luego no recibir ninguna respuesta.

Enocasiones, los aspirantes salen de una entrevista sintiendo que les fue demaravilla, pero pasan días y semanas sin tener noticias. Lo más frustrante delasunto es cuando están esperando una resolución por parte de una empresa en laque verdaderamente desean trabajar y, al mismo tiempo, reciben ofertas de otrasempresas que no les interesan tanto.

¿Significaesto que debas inclinarte por otras opciones ante la falta de respuesta? ¿Quésucede cuando llamar o enviar correos electrónicos para reiterar el interés enel puesto simplemente no funciona?

Heoído estas preguntas constantemente, a veces incluso de personas que han voladomedio país para realizar una ronda de entrevistas y luego no han sabido nada;ni siquiera un correo electrónico que tomaría 20 segundos en enviar, diciendopor ejemplo: "Gracias por reunirte con nosotros. El puesto ha sidocubierto, pero lo tendremos en cuenta para futuras oportunidades", o algopor el estilo.

Elsilencio absoluto es grosero, desconsiderado, y hace que la gente se vuelvaloca. "Está en la naturaleza humana esperar algún tipo de respuesta",dice Chris Forman, presidente ejecutivo de un sitio de rastreo de aplicacionesllamado StartWire. "Y cuando los candidatos sienten que una solicitud hadesaparecido en un agujero negro, especialmente cuando han realizado unesfuerzo considerable en ella, se exasperan".

Aunquees desmoralizador para los buscadores de empleo, dejar a la gente colgada esmalo también para las empresas. "La gente de recursos humanos y losgerentes de contratación están comenzando a darse cuenta de que no permitir quelos candidatos sepan a qué atenerse está dañando la reputación de sus compañíasy sus marcas", dice Forman. Una nueva encuesta de StartWire descubrió que77% de los solicitantes de empleo tienen una mala imagen de una compañía que losdeja sin noticias, y más de la mitad se niegan a comprar o recomendar losproductos de esa empresa o servicio.

Porotra parte, el Internet aumenta de manera exponencial la capacidad de loscandidatos descontentos de difundir sus quejas. "Antes de Internet, si unaempresa te trataba vilmente le dirías tal vez a 10 personas al respecto",dice Forman. "Ahora, puedes publicar tu experiencia en sitios comoGlassdoor.com, Vault.com, y Facebook, y enviar un mensaje en Twitter a todossus seguidores. Una experiencia negativa puede volverse viralrápidamente".

Formanañade que por lo regular una gran empresa comienza con un promedio de 30solicitudes por cada vacante, "por lo que si tú contratas 1,000 personasal año, estás interactuando, para bien o para mal, con cerca de 30,000candidatos. Y dejar en el aislamiento a 30,000 potenciales clientes, además detodos sus contactos en línea, no es muy inteligente".

Laironía es que no tiene por qué ser así, de nuevo, gracias a Internet. En losúltimos cinco años, las empresas más grandes han adoptado sofisticadasherramientas de reclutamiento basadas en la web, que tienen funcionesincorporadas que mantienen un seguimiento del estado de la aplicación de cadacandidato.

"Estascaracterísticas funcionan de la misma manera que, por ejemplo, cuando encargasun libro en Amazon. El sistema rastrea cuándo sale de la bodega, cuándo entraen un camión, cuándo está en camino para ser entregado, y demás procesos",dice Forman. "Así que el problema no es que los empleadores no sepan dóndese encuentra tu solicitud, cuántas otras personas están en la competencia, o siel trabajo ha sido ocupado. Lo saben con precisión".

Ellossimplemente no te lo dicen. La investigación de StartWire muestra que sólo 33%de las compañías de Fortune 500 comparten cualquier dato que tienen a la manocon los candidatos, a pesar de que 90% de los solicitantes de empleoencuestados dijo que recibir retroalimentación haría que su búsqueda de empleofuera "menos frustrante", y 96% dijo que sería más probable quesolicitara un trabajo en una empresa en la que sabe que va a estar informado."Las empresas que se caracterizan por 'agujeros negros de solicitudes'pierden potenciales empleados estrella", dice Forman.

Contodo esto en mente, ¿cuánto tiempo debes esperar antes de concluir que no tedieron ese trabajo que realmente querías? Como regla general, una vacante deempleo se mantiene abierta durante unos 45 días. "Así que si sabes cuándose abrió la vacante -uno de los muchos tipos de datos que recopila StartWireentre alrededor de 5,600 empleadores y pone a disposición de sus usuarios-cuenta 45 días a partir de esa fecha, y si todavía no tienes noticias, puedesasumir que no lo obtuviste", dice Forman.

Doso tres semanas es demasiado pronto para darse por vencido. Pero debesconsiderar que otros empleadores que te realizan propuestas no esperarán tantopara que aceptes sus empleos.

"Debescomunicarse con la empresa en la que prefieres ser contratado y debes hacerlessaber que tienes otra oferta", aconseja Annie Stevens, socia gerente de lafirma de asesoramiento ejecutivo ClearRock con sede en Boston. "Hazlo vercomo una cortesía para ellos, e invítalos a hacer una contraoferta".

¿Quépasa si haces eso y aún así no recibes respuesta? "Si no recibes una contraofertaen un plazo de dos días", dice Stevens, "toma el otro trabajo y sacalo mejor que puedas de esa oportunidad".

La muerte de un gigante

2012-01-23T01:00:00.000-05:00

Por: Francisco Carrión

Hastaantes de su triste final frente a la isla toscana de Giglio, el Costa Concordiaera un universo que desplazaba sus más de cien mil toneladas por los puertosdel mundo sin dejar de lado el más minúsculo de los lujos. Su viaje mortalempezó ese mismo día, el 13 de enero, en los muelles de Civitavecchia, a unos80 kilómetros al noroeste de Roma. El gigante zarpó con la promesa de un lujosoy plácido crucero de siete días. Debía acariciar la línea costera del noroesteitaliano con parada en Savona, atracar luego en las islas de Sicilia y Cerdeña,y detenerse brevemente en las ciudades de Palma de Mallorca, Barcelona yMarsella antes de regresar al punto de partida. “Era una nave bellísima”, diceSandro, vecino de Porto Santo Stefano, sin despegar el oído de su radiotransistor. Y así debió ser. Antes de su repentina defunción, el buque era lomás cercano a una Torre de Babel con pasajeros de sesenta nacionalidades. Eraun mundo flotante, en ruta desde el 2006, que ofrecía una amplia oferta paravacacionar: piscina, sauna, cines, casino, discoteca o teatro.

COMIENZODEL FIN

Todose fue a pique a partir de las 9:45 p.m. de aquel último y fatídico viernes.Los inquilinos, recién llegados, descubrían aún el laberinto de 17 pisos ocenaban cómodamente en los 5 restaurantes y 13 bares cuando un ruido de vidriosrotos y un breve apagón sucedieron a un golpe grave. Segundos antes, el capitánFrancesco Schettino había dado la orden de aproximar la nave a la isla deGiglio para que el jefe de comedor salude a su familia. “Era habitual que elcrucero dejara poca distancia con la costa”, explica Giovanni Lombaba, un jovenque regenta un restaurante en primera línea de playa. Desde entonces, nadavuelve a ser igual. Las rocas han abierto una brecha de 70 metros en el casco,lo que inclinaría dramáticamente la nave hasta hacerla embarrancar en una calacercana a Giglio Porto, un pueblecito habitado en los meses de invierno por unas700 personas. A los tres minutos del impacto, un oficial informa al puesto decontrol que la sala de máquinas está inundada

Apesar de los intentos de suavizar la magnitud del accidente, a las 9:52 p.m.,los platos tiemblan en las mesas hasta hacerse pedazos en el suelo y lospasajeros buscan ya sus chalecos salvavidas. En los minutos siguientes, la navereduce la velocidad y se detiene en el lugar donde todavía yace.

Pasadaslas 10:00 p.m., el comandante realiza la primera llamada a la compañía, pero minimizalo que sucede en el buque que naufraga en medio de la oscuridad. “Es únicamenteun problema técnico”, asegura. Mientras el pánico se apodera de los pasillosdel barco, Schettino departe con la joven moldava Domnica Cemortan en elexclusivo restaurante Club Concordia. Ordena al chef que prepare comida en unacocina que también siente ya los vaivenes del naufragio.

Entretanto, un pasajero avisa a sus familiares para que se contacten con lacapitanía de Livorno. El “todo está bien” se mantiene hasta que las autoridadesdeciden actuar. A las 10:45 p.m., con el comandante ausente, miembros de latripulación aprueban la evacuación. A las 11:10 p.m., el primer pasajeroalcanza la costa. El puerto ya está en marcha: los propios habitantes socorrena las víctimas. Hay quien incluso toma su pequeña embarcación en busca desupervivientes. “Se perdió un tiempo precioso para salvar vidas”, opinaMadeleine Soria. Su hermana, Érika, trabajaba como mesera en el crucero y fueuna de las últimas personas en abandonar la nave tras prestar ayuda a losclientes. “Se produjo una evacuación desordenada que los tripulantes tuvieronque iniciar por exigencia de los pasajeros. Érika estuvo hasta el últimomomento y fue una de las últimas en lanzarse a un bote”, agrega Saturnino,padre de la cusqueña, quien es una de las 20 personas oficialmentedesaparecidas.

MINUTOSDE PÁNICO

Amedianoche, Giglio se llena de náufragos traumatizados que buscan a sus seresqueridos. “Había ancianos y muchos niños, personas descalzas y empapadas”,relata a este diario una monja de la isla. A la parroquia llegan las primerasvoces que piden auxilio. “Abrid la puerta. El buque ha naufragado”, ruegan losturistas que llevan varias horas sin saber del paradero de Schettino.

Conla tragedia en boca de los lugareños, la capitanía de Livorno vuelve a llamaral capitán a las 12:42 a.m. Interrogado por el número de personas que permanecea bordo, Schettino duda y responde que entre doscientos y trescientos. Al otrolado del teléfono, el comandante De Falco intuye la huida del capitán y lepregunta: “¿Está usted a bordo?”. “No, no estoy a bordo, porque hemosabandonado la nave”, replica. Pero la petición de De Falco, convertido en héroeen Italia, no es escuchada y, una hora más tarde, le grita a un Schettinoimpávido ante el drama: “¡Vuelva a bordo, carajo!” (“Vada a bordo, cazzo!”).

Yano hay vuelta atrás. El capitán, de 50 años y con 30 años de navegación, esconsciente de que su carrera acaba ahí. Tras dejar el puesto de mando, recalaen el Hotel Bahamas, un establecimiento a unos metros de la iglesia que acoge alos náufragos. Pide cambiarse de ropa y un café. Luego, desaparece hasta que esdetenido el sábado y acusado de homicidio involuntario múltiple y abandono dela nave. En un cambio de rumbo que incrementa la ira de los familiares de lasvíctimas, la justicia decreta el martes arresto domiciliario para un hombre quecuenta, sin embargo, con el apoyo de su pueblo napolitano.

“Hastaque no se concluya la investigación, no debemos condenar a nadie”, indica aeste Diario el jefe de Protección Civil en Giglio, Mauro Pretti. Él es uno delos integrantes del equipo que el sábado halla los tres primeros cadáveres: dosfranceses y un peruano. Este último es Tomás Alberto Costilla Mendoza,antropólogo de 50 años que hace 17 servía como supervisor de los servicios delimpieza de la nave. Desde entonces, doce cuerpos son encontrados en un procesolento que resulta incapaz de localizar a supervivientes. Nueve días después, yano hay esperanzas de arrancar al mar algo que no sea la memoria física dequienes no pudieron vivir para contarlo. “No quedan esperanzas. Hay comida enlas cabinas del barco, pero es muy difícil que una persona pueda sobrevivirtantas jornadas a temperaturas bajo cero”, puntualiza Bretti.

SINCOMPARACIÓN

Acomodadoen un banco del muelle, Andrea observa su pueblo tomado por parabólicas,unidades móviles y reporteros que deambulan por las callejuelas sin rumbopreciso y a una velocidad poco frecuente en Giglio. A sus 82 años, es unmarinero en tierra que no tiene memoria de un desastre igual ni está dispuestoa imaginarse en la piel de Schettino.

“Noquiero pensar lo que habría hecho. Él era quien llevaba el timón y fue muyimprudente”. Incómodo con las preguntas del periodista, Andrea prefiere evocaraquella época en la que tenía “25 o 30 años” y recorría “il mondo” a bordo deun buque petrolero. “Recuerdo cuando atraqué en Lima. ¡Qué bellas eran lascolombianas y las peruanas!”, exclama antes de emprender el regreso a casa porun camino que, a lo lejos, guarda una ballena tumbada y herida en el flanco deestribor. Descanse en paz, Costa Concordia.

Kim Schmitz, el extravagante dueño de Megaupload

2012-01-20T14:08:00.000-05:00

Fuente: El país.

Elfundador del portal de descargas, detenido ayer, tuvo roces con la justicia desde su adolescencia de 'hacker' y,enriquecido con las tecnológicas, hacía ostentación de sus gustos

KimSchmitz, alias Kim Dotcom, no podrá celebrar hoy su cumpleaños dando un paseocon su Cadillac rosa de 1959, o en su Rolls Royce Phantom, o gastándose unamillonada en una sonada fiesta. Elfundador de Megaupload cumple hoy 38 años en una cárcel de Nueva Zelanda, dondefue detenido anteayer junto a otros tres administradores del portal dedescargas merced a una orden de arresto emitida por EE UU, que les acusa deconspiración para cometer fraude, lavado de dinero y, por supuesto, por violarla legislación sobre derechos de autor. Además de los dos coches y de otros–por un importe de 3,7 millones de euros-, la policía se incautó en el registrode la mansión neozelandesa de Schmitz de 8,5 millones en varias cuentas. Elostentoso tren de vida del exhacker termina, de momento, ante una acusación quele puede acarrear más de 20 años en prisión.

Nacidoen Kiel (Alemania) en 1974, desde laadolescencia destacó por su dominio de las tecnologías y por el uso no siemprelegal que hacía de ellas. De hecho, era conocido como Kimble, su aliashacker, inspirado en Richard Kimball, el protagonista de la serie El fugitivo,que en su día interpretó Harrison Ford en la versión cinematográfica. Estealias es el que también usaba a veces en YouTube donde publicaba discursos.

Segúncuentan algunos medios, a los 15 añostenía 12 líneas telefónicas pirateadas en su habitación, sin que sus padres sedieran cuenta. A los 19 años, pirateó ordenadores del Pentágono. Tambiénpresumió de haber saltado los controles de seguridad de la NASA. A los 20, yahabía sido detenido en dos ocasiones por “espionaje electrónico”. En 1998, fuecondenado a dos años de cárcel, que no cumplió, por tráfico de cuentasbancarias y en ese año fundó la empresa de seguridad en internet DataProtect.Durante los últimos años 90, fue haciendo dinero con inversiones en empresastecnológicas y con la venta en 2000 de su participación mayoritaria enDataProtect. En lo alto de laburbuja de las puntocom, vendió sus acciones de la empresa y se hizomillonario. DataProtect se fue a pique un año después.

Pesea toda esta actividad, su oronda figura –más de 140 kilos de excentricidad endos metros de altura- y su nombre se hicieron realmente conocidos en 2001, conuna maniobra que le acarreó una condena a 20 meses de cárcel. Ese año, anunció una inyección de 50millones de dólares -38,6 millones de euros- en letsbuyit.com, un portal deventa on line al borde de la quiebra. Las acciones de la empresa –previamentehabía comprado 375.000 dólares en estos títulos-, subieron inmediatamente comola espuma, ocasionándole una ganancia de cerca de un millón y medio de dólares.Sobra decir que él nunca concretó aquella inversión de 50 millones. Por estenegocio, fue detenido en Tailandia, deportado a Alemania y multado con 100.000dólares y condenado a 20 meses de cárcel que no tuvo que cumplir.

Tambiénen 2001, el hacker sale a la palestra con una excentricidad propia de supersonalidad. Dos amigos suyos mueren en los atentados del 11-S, por lo que anunciauna recompensa de 10 millones de dólares a quien atrape a Bin Laden. Además, sedice capaz de piratear las cuentas del líder de Al Qaeda con su grupo depiratas YIHAT (Young Intelligent Hackers Against Terror, o Jóvenes eInteligentes Piratas Contra el Terror). Otrade sus fanfarronadas conocidas fue la de contratar a una modelo que habíaposado para la revista Playboy para que fingiera ser su enamorada mientrasnavegaba por el Caribe con un grupo de amigos en un yate alquilado. Porsupuesto, Kimble decía que era de su propiedad. También se hizo fotos junto abarcos o aviones para hacer creer a los lectores de su blog Kimble.org que eransuyas. En este blog publicaba sus hazañas, como haber gastado en 2010 un millónde dólares en alquilar de un yate de lujo para amarrar en Monte Carlo y asistiral Gran Premio de Fórmula 1, incluyendo fiestas suntuosas fiestas con invitadosde postín.

Tantanotoriedad le aconsejó un cambio de aires. Con pasaporte alemán y finlandés,Schmitz cambia su apodo por el de Kim Tim Jim Vestor y se muda a Hong Kong,donde se aloja en un hotel. Allí fundaen 2005 el imperio Megaupload, por el que ahora ha caído y que, según laacusación de un tribunal de Virginia, ha ocasionado perjuicios económicos porvalor de 500 millones de dólares (386 millones de euros) en derechos de autor.

Estiman los fiscales del caso quelos dueños de Megaupload ha conseguido lucrarse con 135 millones de euros, através de las suscripciones y de publicidad. Con ese dineroy otros, Mr. DotCom, como se hace llamar a partir de 2010, se hizo ese año conla mansión más cara de Nueva Zelanda, una propiedad en Auckland por la que pagó30 millones de dólares y que bautizó como Dotcom Mansion. Donó otros ocho a los damnificados por el terremoto que asoló la ciudadde Christchurch en febrero de 2011.

Enel registro de la mansión posterior a su detención el jueves, la policía se haincautado de coches de lujo, obras de arte, armas, ordenadores y documentación.Dicen medios locales que Dotcom no salía mucho de la mansión y la policía locorrobora diciendo que el asalto a lamansión fue muy complicado por la cantidad de mecanismos electrónicos de seguridadque tenía instalados. Parece que durante el último año, Schmitz eraconsciente de que su imperio se tambaleaba. Además de recurrir a artistasconocidos como Kayne West o Alicia Keys para que participaran en una campañapara Megaupload, un correo conocido en enero de un directivo de la empresaasegura que el servicio Megabox, parte del entramado, iba a redistribuir el 90%de sus ingresos a los artistas.

VeSchmitz que su negocio peligra ya a mediados de 2010, cuando se muestra en uncorreo preocupado por el endurecimiento de la legislación estadounidense contrala piratería y se plantea inscribir su dominio fuera de EE UU. Demasiado tarde.Año y medio después, la justicia del país ordenaba su detención, la policíaneozelandesa le atrapaba parapetado en una habitación blindada en su mansión ycumple 38 años con una petición de extradición a EE UU y con la amenaza depasar decenas de cumpleaños más tras las rejas. Para evitarlo, en una nueva demostración de su incapacidad de pasardesapercibido, será Bob Bennett, el abogado de Bill Clinton en el caso Lewinskyel que le defienda.

"¿Pero, adónde vamos así?"

2012-01-19T06:04:00.000-05:00

Losjugadores del Madrid se quedaron perplejos en el clásico ante el plan deMourinho, que no les permitió elaborar el juego

Por: DIEGO TORRES

JoséMourinho anunció la alineación del clásico antes de salir hacia el Bernabéupara evitar filtraciones. Al oír la lista de nombres los jugadores másveteranos de la plantilla se quedaron perplejos. "¡Madre mía!",murmuró uno, "¿pero adónde vamos así?".

CuandoMourinho fichó por el Madrid, hace un año y medio, su agente, Jorge Mendes,solía decir: "José nunca ha tenido una plantilla con tanta calidad comoésta". Ahora, gran parte de los futbolistas que componen esa plantilla,hacen cuentas. Reflexionan que en el Oporto se encontró un equipo hecho dejugadores de brega y en el Chelsea, donde dispuso de todos los medios paracontratar a los mejores talentos, se obstinó en fichar tanques con más cuerpoque calidad técnica: Drogba, Essien, Ferreira... Cuando Abramovich le llevó aShevchenko no supo cómo sacarle rendimiento. "En su patrón de juego sóloentra una manera muy concreta de jugar", opina un futbolista del Madrid."No sabe utilizar equipos de calidad y acaba eligiendo a los jugadores delucha antes que a los técnicos. Si entrenase al Valencia ganaría mástítulos".

Enel vestuario perciben que el discurso de Mourinho no es adecuado para estimulara futbolistas finos. Su elección ante el clásico lo retrató. No concedió ni unminuto a Marcelo -el lateral más desequilibrante del planeta-, ignoró a Sahin,y despreció a Kaká -un balón de oro-. A Özil y Granero apenas les dio 20minutos. A sus atacantes más prolíficos, Benzema y Cristiano, les concedió latitularidad pero los puso a tapar las bandas. Debieron correr más hacia atrásque hacia adelante. Benzema y Cristiano son dos de esos tipos desencantados quecreen que, en otras condiciones, podrían brillar más. El miércoles hasta XabiAlonso, el organizador del equipo, tuvo que abandonar esa tarea para auxiliardefensivamente a Altintop frente a Iniesta. El Madrid se quedó sin faro pororden de Mourinho.

Hayjugadores que le están empezando a perder el respeto profesional porque creenque Mourinho no sabe cómo entrenar al equipo para que lleve el peso de lospartidos. "Para ganarle al Barça hace falta algo más que loscontragolpes", aseguran. En la charla táctica previa al clásico delmiércoles el técnico hizo hincapié en renunciar a la elaboración, en jugarrápido hacia adelante, aunque para ello fuera preciso perder precisión en lospases. Les pidió que se saltasen la transición incluso más que en el clásicodel 10 de diciembre.

Otrasderrotas en clásicos precedentes encontraron a Mourinho firme en el vestuariolanzando arengas a sus hombres. La última vez (1-2) fue diferente. No dijonada. Rehuyó el contacto con la plantilla y el ambiente en las duchas erafúnebre. Propio de un grupo dividido por la crisis de identidad. "Sireniegas del balón contra el Barça acabas fundido de tanto correr porque nopuedes parar de hacer la presión en bloque con ocho jugadores,permanentemente", decía uno de los perdedores. "Así acabas cansándotemás, abriéndote, y encajando goles como el de Abidal".

Lacrisis del clásico del miércoles comenzó a gestarse en el clásico que loprecedió. Acabado el 1-3, el 10 de diciembre, lo primero que hizo Mourinhocuando bajó al vestuario fue reprochar a los jugadores por la derrota."¿No queríais jugar al ataque?", les espetó. "¡Pues ahí lotenéis!". El técnico había sacrificado a Khedira para poner a Özil en unacto que pretendió ser una concesión a la sensibilidad del equipo, sobre tododel grupo español. Ante el fracaso les echó en cara la fórmula. Los jugadores,entre ellos, atribuyeron la derrota a la súbita alineación de Coentrão en ellateral derecho. "El Barça tuvo suerte porque nosotros jugamos conCoentrão", bromearon.

Enlos días que siguieron al 1-3 los futbolistas notaron que el entrenador sedistanciaba. Como si estuviera resentido con ellos. Como si se sintieratraicionado. La sensación de desconfianza arraigó. Los jugadores creen queMourinho sospecha de la lealtad de todos y que para vigilarlos envía a Karanka,Rui Faria y Morais, sus ayudantes, cada vez que se forma un corrillo. Elfenómeno se reproduce puntualmente cuando se reúnen a hablar en grupo. Siempreaparece un ayudante en las inmediaciones y se hace el distraído, o intentameter baza para poner la oreja. El clima es asfixiante. La mayoría de laplantilla, sin embargo, evita los conflictos. Los futbolistas saben que paratener minutos de juego, para asegurar su futuro profesional y vivir tranquilos,lo más conveniente es hablar bien de Mourinho en público. Se sienten débilesante el jefe porque dicen que cuenta con el respaldo incondicional del presidente,Florentino Pérez. "No podemos ir contra Mou", asegura un miembro dela plantilla, "porque Florentino lo protege".

Ladivisión original de la plantilla, entre los representados por Jorge Mendes yel resto, no ayuda a cohesionar a un grupo que ahora cree mayoritariamente quecon este cuerpo técnico el futuro será desagradable.

Mourinhose ha esforzado por hacer sentir a sus jugadores el peso de su resentimiento.En el descanso de la ida de los octavos de final de la Copa, contra el Málaga,reunió a los jugadores y les habló con un aire teatral de supremacía. Dice unmiembro de la audiencia que normalmente "va de divino". Aquella nocheen su expresión se reforzó esa convicción interior, esa idea de que sussubordinados deben estar a la altura para ser dignos de él. Se habían ido aldescanso con un 2-0 después de encajar dos goles a balón parado, en la ida delos octavos de Copa contra el Málaga, y el técnico estaba inflamado. Se dirigióa Casillas responsabilizándole del resultado y lanzó una amenaza general. Lesdijo que habían vuelto fuera de forma de las vacaciones de Navidad y que estabadispuesto a denunciarlos en público. Según uno de los asistentes, su amenazaresultó asombrosa: "Daré los nombres a la prensa".

Casillassuele ser un tipo pacífico. Excesivamente pacífico, según algunos de suscompañeros. En esa ocasión, sin embargo, tuvieron la impresión de que le faltópoco para abalanzarse sobre el entrenador. La ira del capitán resumió elagotamiento creciente de la plantilla ante un líder que ha hecho de la presiónambiental una rutina y en el que la mayoría ha dejado de creer. Los clásicosdel último año contribuyeron a desgastar la relación en ambos sentidos. Si el5-0 alteró para siempre los procedimientos del técnico, el 1-3 del 10 dediciembre culminó con el ciclo. Ese día Mourinho se despreocupó por lo quepensaran sus futbolistas y, harto de que le cuestionaran, furioso porque muchosno dejaban de mirarle como a un extraño, resolvió imponer sus criterios hastalas últimas consecuencias. El último clásico es la conclusión.

UnMourinho para cada clásico

-Antes del 5-0 en Liga en el Bernabéu (28-11-2010), Mourinho aseguró: "Memotiva más la Copa de Europa". "Espero que mi equipo tenga lamentalidad suficiente para perder y continuar confiando en sí mismo o ganar yseguir teniendo los pies en la tierra". "Veo, con los datos en lamano, que el Barça es feliz con Iturralde y el Madrid menos". Tras elpartido, el portugués dijo: "¿Humillación? ¡Para nada! Es la mayor derrotade mi carrera. (...) Pero es una derrota muy fácil de digerir. Es una derrotasin posibilidades. (...) Ha habido un equipo que ha jugado al máximo (...) yotro que ha jugado muy mal. Ha sido una derrota muy merecida".

-Antes del empate en el Bernabéu (1-1) en Liga (15-04-2011). Ni una palabra.Compareció junto a Karanka y delegó en su segundo lo que provocó el plante dela prensa.

Trasel encuentro afirmó: "Estoy cansado de acabar todos mis partidos contra elBarcelona con 10. Solo pido competir en igualdad. (...) Pero eso, en España yen Europa, es misión imposible". Mourinho anunció que solo hablaría"con los directores" de los medios por el plante de la prensa.

-Antes de ganar la Copa (0-1) el 19 de abril del año pasado, el técnico dijo:"Como decía mi amigo Messina, aquí nunca sabes si la prensa de Madridquiere que ganemos". "Ya he ganado otras copas y por eso estoysereno. Cuando fui contratado no me hicieron prometer títulos".

Trasla final cambió el paso: "Me gusta ser un entrenador de títulos. (...) Heganado cuatro Copas en cuatro países". Y añadió: "Fue un granpartido. Hay gente para la que un gran fútbol solo equivale a una granposesión". "Mi trabajo (...) no tiene que ver con títulos. Tiene quever con cambiar (...) la estructura del club y la mentalidad".

-Ante la ida de la semifinal de la 'Champions' en casa (26-04-2011):-"Nunca había visto lo de Pep. Ha empezado una nueva era: criticar elacierto del árbitro".

Ytras el partid0 (0-2) afirmó: "Estamos eliminados. Mi pregunta es ¿porqué? ¿Por qué no dejan que los otros equipos jueguen contra ellos?".

"Ellostienen lo más difícil, que es el poder". "Si le digo al árbitro y ala UEFA lo que pienso mi carrera se acaba".

-Antes de la vuelta, el 2 de mayo, tras ser sancionado por sus palabras, delegade nuevo en Karanka. Y después del partido es el vasco quien dice: "Moutenía razón. Era imposible que pasáramos".

-Antes de la ida de la Supercopa (13-08-2011): "No busco ni venganza nijusticia. Busco un partido verdadero, en el que los jugadores serespeten". "Es el torneo más importante del verano y el menosimportante de la temporada". Tras empatar a 2 Karanka dijo: "Elequipo ha mejorado. Pero hay cosas que no cambian".

-Ante la vuelta, el 16 de agosto, Karanka aseguró: "Si hacemos el mismopartido que en la ida, la Supercopa vendrá a Madrid". Cuando el Madridperdió (3-2) fue Mourinho el que salió: "Hemos hecho un partidoespectacular. Hemos venido a jugar. (...) Hemos demostrado que somos muchomejor equipo que el año pasado". "Sobre Pito Vilanova, o como sellame, no tengo nada que ocultar".

-El 9 de diciembre, ante el primer partido de esta Liga: "¿Si es unaoportunidad para dejar herido al Barcelona? Pues si mañana acabamos a nuevepuntos de ellos, mejor. Pero la distancia de tres, seis o nueve no va a cambiarnuestra forma de trabajar y pensar". Y tras perder en casa (1-3): "Hasido consecuencia del azar".

Equivocarse no puede ser tan malo

2012-01-18T05:45:00.000-05:00

Por: Rita Gunther McgrathColaboradora De Harvard Business Review

Noes nada nuevo decir que los líderes de negocios trabajan en entornos cada vezmás inciertos. Tampoco debería sorprender que, bajo condiciones inciertas, los fracasos sean más comunes que loséxitos.

Sinembargo, no diseñamos a las organizaciones para que gestionen, mitiguen yaprendan de los fracasos. Cuando he preguntado a ejecutivos cuán rápido susorganizaciones aprenden de los fracasos, en una escala de 1 a 10, es común queme respondan con tono avergonzado: “Dos, quizás tres”.

Todo esto nos sugiere que la mayoríade las organizaciones está profundamente sesgada frente al fracaso y no hace unesfuerzo sistemático por estudiarlo.

Losejecutivos ocultan los errores o hacen como si su ocurrencia siempre hubieseformado parte de un plan maestro. Losfracasos se convierten en un tema tabú y las personas empiezan a tenerle tantomiedo a dañar sus perspectivas de carrera que dejan de asumir riesgos.

Noargumentaré que el fracaso en sí es algo bueno. Está muy lejos de serlo, pero es inevitable en entornos inciertos y,si es bien gestionado, puede ser muy útil. De hecho, es imposible que unaorganización asuma los riesgos necesarios para poder innovar y crecer si no sesiente cómoda con la idea de fracasar.

FRACASO UTILITARIO

Algunosfracasos resultan de experimentos intencionales, otros son inesperados. Perotodos proporcionan algo valioso: uncierto grado de fracaso puede ayudarle a mantener sus opciones abiertas.

Amedida que aumenta la cantidad de resultados potenciales para un curso deacción, las probabilidades de que esa acción surta efectos empiezan adisminuir. Con una mayor cantidad deintentos, usted mejora sus probabilidades de éxito.

Estaes la lógica que impulsa a las empresas que operan en ambientes altamenteinciertos, como las firmas de capital deriesgo (cuya tasa de éxito es aproximadamente entre 10% y 20%), las compañías farmacéuticas (quenormalmente crean cientos de nuevas entidades moleculares antes de dar con unmedicamento que pueda venderse en el mercado) y el negocio de las películas(1,3% de todas las películas obtiene 80% de lo recaudado por la venta deentradas).

Muchos emprendimientos exitososestán construidos sobre proyectos fracasados. Las computadoras Macintosh de Appleemergieron, en parte, de las cenizas de un producto llamado Lisa, queintrodujo una serie de interfaces gráficas para el usuario y operaciones parael mouse que se usan en las computadoras actuales.

Ensituaciones verdaderamente inciertas, la investigación de mercado convencionalpresta poca utilidad. Si usted les hubiese preguntado a las personas en 1990 lacantidad que habrían estado dispuestas a pagar por poder investigar porInternet, nadie hubiese entendido de qué estaba hablando.

Serequirió de muchísimos experimentos para que emergieran motores de búsqueda quefuncionaran bien. Los pioneros en esta materia buscaban que les pagaran paraque ellos mismos realizaran las investigaciones. Después, las compañíasexploraron modelos de negocios basados en publicidad.

Eincluso, más tarde, Google desarrolló unsistema para maximizar la rentabilidad de un modelo basado en anunciospublicitarios. Sin todo ese ensayo y error, es muy poco probable que Googlepudiera haber creado ese tremendo monstruo de las búsquedas basado enalgoritmos que hoy nos es tan familiar.

Las organizaciones tienden a iniciarnuevos proyectos en vez de corregir los problemas sistémicos en los existentes.Pero basta que ocurra una falla grande y todo el mundo tiene que dedicarse acorregirla.

Haceunos años, cuando trabajaba en la Municipalidad de Nueva York, tuve la ocasiónde experimentar cómo se puede usar el fracaso estratégicamente. Estaba a cargode un grupo de TI que era responsable de instalar un sistema automático deadquisiciones. Muy tranquila, ni cuenta me daba de lo difícil que seríaconseguir apoyo político y recursos financieros para el proyecto.

Afortunadamente,mi jefe era un genio político. Una tarde, mientras estaba trabajando en unosanálisis de datos, supe que el sistema antiguo contenía datos que habían sidodañados. No dejé pasar un minuto y me puse manos a la obra, decidida a salvarla situación.

Perodespués de que le presenté mi plan a mi jefe para su visto bueno, me dijo concalma: “No hagas nada. A veces las cosasdeben desmoronarse antes de que alguien tenga la voluntad de arreglarlas”.Tenía toda la razón. El fracaso del sistema viejo creó un argumento convincentepara implementar uno nuevo y fue decisivo para lograr el apoyo quenecesitábamos.

Estriste pero cierto: aún existen muchoscargos de liderazgo ejercidos por personas muy parecidas a quienes lasseleccionaron.

Sectoreseconómicos completos han sufrido las consecuencias de por vida de estos líderesque no desafían los supuestos implícitos ni las reglas que se dan por sentadas.Solo cuando esos supuestos y reglas terminan siendo ineficaces –lo que,lamentablemente, suele ocurrir durante situaciones disruptivas– los consejos deadministración contratan líderes nuevos. Y el cambio puede sersorprendentemente beneficioso.

Losinvestigadores dicen que lo que se llama intuición es, en esencia, un patrón dereconocimiento altamente desarrollado. Aquellosque nunca se han enfrentado a resultados negativos tienen un vacío crítico enel conjunto de experiencias en que se basa la intuición. Muchos capitalistas deriesgo no invertirán en una empresa nueva si el fundador nunca se ha vistoenfrentado a un fracaso.

La nueva y exitosa entrante en elnegocio de los juegos, la Xbox 360 de Microsoft, fue desarrollada por un equipoque había trabajado en la fracasada consola de juegos 3DO, en el dispositivoWeb-TV, en el problemático negocio de tarjetas de video de Apple y en elUltimate TV de Microsoft que tuvo una corta vida.

Habiendo experimentado tantasdesilusiones, los miembros del equipo fueron capaces de percatarse de lasseñales de advertencia y realizar correcciones inteligentes durante eltranscurso del proyecto. Por ejemplo, la consola Xboxanterior había usado costosos chips de fabricantes externos y perdió alrededorde US$4.000 millones entre el 2001 y 2005. El equipo de la Xbox 360 eligió aotros fabricantes, trabajó en una fuerte alianza con ellos para desarrollar loschips y retuvo los derechos de propiedad intelectual de los mismos, lo quepermitió que el sistema generara utilidades desde un comienzo.

FRACASO INTELIGENTE

Evidentemente, no todos los fracasosson útiles e, incluso, hay algunos que, si bien dejan lecciones, deberían evitarse a todacosta. Pero si usted acepta que a veces ocurrirán fracasos en entornosinciertos, tiene sentido planificar para gestionar y aprender de ellos y, enmuchos casos, considerarlos como experimentos en vez de fracasos.

Nuncaha dejado de sorprenderme cuán a menudo las personas que trabajan en un mismoproyecto tienen perspectivas totalmente distintas de lo que constituiría eléxito.

Unaorganización que fabricaba equipos de remediación ambiental deseaba introduciruna nueva línea de productos. El grupo de márketing pensaba que el atractivocomercial del equipo era que cumplía con un nuevo y exigente estándarregulatorio.

Elgrupo de ingeniería pensaba que el atractivo era la rentabilidad y, paramantener los costos bajos, estabadiseñando el producto precisamente sin las características que el grupo demárketing pensaba usar como argumento de venta.

Estadiferencia de opiniones podría fácilmente haber llevado a un fracaso de la categoríade los poco inteligentes. Pero la compañía se dio cuenta del problema a tiempo,de modo que fue posible que todos se pusieran a trabajar en forma coordinada yarmónica y prevenir así lo que podría haber sido un desastre en el mercado.

Cuandousted se enfrenta a una tarea fundamentalmente incierta, es casi seguro que susprimeros supuestos serán incorrectos. Generalmente, la única forma de lograrmejores supuestos es poniéndolos a prueba. Pero no debería comenzar aexperimentar hasta haberlos explicitado.

Escríbalos y compártalos con suequipo. Y después asegúrese de que usted y su equipo esténabiertos a revisarlos a medida que van captando nueva información. El riesgoestá en que todos tenemos la tendencia a seleccionar la información queconfirma lo que ya creemos, lo que se llama sesgo de confirmación.

Unaforma práctica de abordar este sesgo es empoderando a un miembro del equipopara que busque información que indique que su curso de acción no es elcorrecto.

Es importante encontrar informaciónque contradiga sus supuestos tempranamente y antes de haberasumido demasiados compromisos y volverse resistente a cambiar de idea.

El adiós de un ídolo

2012-01-17T20:09:00.000-05:00

Alos 39 años, el futbolista peruano más querido de las últimas dos décadas sedespide de las canchas. Roberto Palacios es el responsable de algunas de lasmayores alegrías que nos ha dado la selección peruana. De ahora en adelante, el‘Chorri’ se dedicará a buscar nuevos talentos y a prepararse para dirigir algúndía a Sporting Cristal, el club de sus amores.

PorÓscar Miranda

Eramarzo del 2000. Faltaban dos días para nuestro debut frente a Paraguay en laseliminatorias al Mundial de Corea-Japón 2002. Una trasnacional había contactadoa algunos seleccionados para que, en caso de anotar, mostraran bajo suscamisetas un polo con su marca. El ‘Chorri’ había dicho que no. Pero lapropuesta hizo que se le ocurriera una idea parecida. En un papel escribiócuatro frases: “Cristo, bendice a mi Perú”, “Gracias, Señor, por hacermeperuano”, “Te amo Perú” y otra más que ya ha olvidado. Le pidió a ‘Conejo’, elasistente del utilero de la selección, que fuera a Gamarra y las mandara aimprimir en cuatro polos distintos. El día del partido, ‘Conejo’ llegó con lospolos a la concentración en la Videna. El que decía “Te amo Perú” era rojo, conletras blancas. La frase parecía un grito. El ‘Chorri’ se dio cuenta de que eseera el indicado. Horas después, en un Estadio Nacional estremecido por elaliento de 45 mil hinchas, tras clavar el balón en un ángulo imposible paraChilavert y con ello definir el triunfo, el ‘Chorri’, frenéticamenteemocionado, se alzó la camiseta y enseñó el polo a la tribuna como quienentrega una ofrenda. Ya era un ídolo, pero esa noche se metió definitivamenteen el corazón de un pueblo.

“Yo,en lugar de aceptar lo que ofreció la empresa, decidí hacer algo más valioso,que me hiciera más rico, y me hizo más rico porque el cariño de la gente notiene precio”, recuerda ahora el ‘Chorri’, Roberto Carlos Palacios Mestas,sentado en una banca frente al mar de Chorrillos.

Hacesolo dos días que anunció su retiro del fútbol profesional, después de 20 años.Ha pasado tan poco tiempo que todavía no ha terminado de asimilar la idea. Porestos días, atareado con las entrevistas en prensa, las llamadas de los amigosy las conversaciones con los gerentes del club Sporting Cristal, anda sobre unanube. Pero tarde o temprano la conciencia de su condición de futbolistaretirado le llegará, una mañana frente al espejo o cuando vea a sus excompañeros prepararse para iniciar el campeonato. Y quizás entonces el‘Chorri’, hombre sensible como pocos en el balompié nacional, llore de nuevo.Como un guerrero herido, impotente, desesperado por partir a la próximabatalla.

Elchico que deslumbró

Palaciosnació en 1972. Su barrio es la Urbanización Marcavilca, “cerca del penal SantaMónica, para el lado del cerro”, en Chorrillos. Hogar de escasez, con un padrechofer del Ministerio de Marina, una madre costurera y siete hermanos. El‘Chorri’ colaboraba con los ingresos de la casa recogiendo botellas yperiódicos que luego revendía, pero se daba un tiempo para pelotear en lapampita, luego en la losa del barrio y, ya más grande, en los torneos que seorganizaban en el distrito, en los que destacaba comandando el ataque del clubTurner de Marcavilca.

Alos 12, después de un paso de tres meses por las inferiores de Alianza Lima,llegó a Sporting Cristal. Alberto Gallardo lo había visto en un cuadrangularorganizado por la institución rimense en el que el ‘Chorri’ jugó reforzando suantiguo club, el Sporting Colina de Surquillo. El ‘Jet’ le dijo a doña MarcelaMestas que lo llevara al día siguiente al club. En los siguientes seis años, enlas categorías de Menores y Juveniles, Palacios la rompió.

Debutóen Primera en octubre de 1991 ante Municipal. Como suplente en el primerequipo, Juan Carlos Oblitas lo usaba de lateral derecho, quizás porque dudabade que con su físico esmirriado pudiera cumplir como volante. Pero entonces,dos días antes del duelo con el ‘Muni’, el asistente Luis Reyna lo alineó en elmediocampo. Y un día antes el ‘Ciego’ le dijo que sería titular, en reemplazode la máxima figura celeste, Julio César Uribe: “Tú solo haz lo que sabeshacer, sal a divertirte”. El ‘Chorri’ jugó un gran primer tiempo y dio un pasegol. La fecha siguiente marcó dos tantos. Desde entonces se volvió titular. Eseaño ganó el premio a Jugador Revelación del campeonato.

Palaciosfue pieza fundamental de la ‘Máquina Celeste’ que campeonó en 1994, 1995 y 1996y que culminó ese proceso de maduración en la extraordinaria campaña en laLibertadores de 1997. Para ese año, él ya había sido jalado por el Puebla deMéxico, en el que solo estuvo seis meses (se dice que fue el fichaje más carode la época), y se fue a préstamo al Cruzeiro, con el que se dio el lujo dedisputar la Copa Intercontinental. Más tarde volvió a tierras aztecas, dondejugó por los Tecos, el Atlas y el Monarcas Morelia. En el 2004 aterrizó enColombia para vestir la casaquilla del Deportivo Cali y al año siguiente semudó a la Liga Deportiva de Quito (LDU), donde se puso otra vez a las órdenesde Oblitas, quien armó un superequipo (con Álex Aguinaga y Palacios comoprincipales figuras) que se llevó el campeonato ecuatoriano del 2005.

Historiade un ‘chorrigolazo’

Sudesempeño en la selección le trajo respeto internacional pero sobre todoadmiración en nuestra patria. Debutó con la blanquirroja en el preolímpico deAsunción en 1993, en la Copa América de 1995 se apropió de la camiseta número10 y en las eliminatorias a Francia 98 se convirtió en figura. Un gol aUruguay, por ejemplo, lo elevó a la categoría de héroe.

Esanoche, todos lo recordamos, Perú acabó el primer tiempo perdiendo 1 a 0.Palacios dice que en el camarín Oblitas no les metió un ‘café’ sino todo locontrario. “Nos dijo ‘no les voy a hablar de cómo están jugando porque yo sétodo lo que ustedes pueden dar. Lo único que les voy a pedir es que sedemuestren a ustedes mismos, y me demuestren a mí, de qué están hechos’”. Laselección que salió a la cancha del Nacional tenía otra actitud. El ‘Chorri’despertó. En cierto momento, se fue por la banda izquierda, se sacó a sumarcador y lanzó el derechazo. Siboldi se estiró pero nada pudo hacer. Muchagente todavía dice que ese fue el gol que más gritó en su vida. Cuando, minutosdespués, Carty puso el segundo, el grito que salió de las gargantas peruanasdejó a muchos afónicos. Ese gol también pudo estar en los botines de Palacios,pero el arquero uruguayo estuvo acertado. “Imagínate si lo hubiera hecho. Ya condos goles no sé cómo salía del estadio”, se ríe.

Elotro gol que recuerda mucho es el que le hizo a Bolivia en la Copa América del2004, en Lima. El ‘Chorri’ había estado con fiebre y Paulo Autuori lo habíadejado en la banca. Bolivia nos iba ganando 2 a 1. Mientras calentaba, Palaciosoía cómo la gente lo reclamaba desde la tribuna sur. “¡Chooorri! ¡Chooorri!”.El técnico lo llamó y el ‘Chorri’ entró acelerado y levantó a la gente. Yfaltando 5 minutos para que acabara el partido puso el empate. Dos sombreritosy un zurdazo. Una joyita.

Pesea que, con el paso de los años, su desempeño decayó físicamente y dejó de serconvocado por los técnicos que estuvieron a cargo de la selección, Palaciossiempre ha sido bien recibido en los estadios. Los hinchas le dicen que con élera otra cosa y le preguntan por qué no sigue vistiendo la camiseta nacional.Dice que a veces prefiere no ir porque cuando la gente le pide que vuelva nopuede evitar sentir una irremediable nostalgia. Eso ocurrió en el últimopartido de la selección, en octubre, ante Paraguay. “Cuando llegué a mi sitioen la tribuna la gente se paró y me aplaudió. Me la pasé haciéndome fotos ycasi no vi el partido”, comenta sonriendo.

¿Quées lo más bonito que te han dicho de tu paso por la selección?, le pregunto.“Muchos me dicen que los he hecho llorar. Algunos que los he hechoemborracharse (risas). La mayoría dice que los he emocionado”, señala. Encierto momento, se pone serio y asegura que cuando jugaba con la blanquirrojasu objetivo era precisamente ese: “que cuando me vieran jugar se olvidaran delos momentos tristes, que con mis goles tuvieran un poco de alegría”.

Pocosdudan de que el ‘Chorri’ es el jugador más querido de los últimos 20 años. Lagente lo detiene en la calle para saludarlo; en los restaurantes nunca lequieren cobrar y cuando maneja su BMW azul los choferes lo saludan gritándole“¡Chorri!, ¡Chorri!”. Mientras conversamos, al borde de la Costanera, doscamionetas con familiones dentro se han detenido para tomarse fotos con el ídolo.El afecto de la gente se siente por donde va. A eso se refería cuando decía quequería ser rico: a este cariño popular más valioso que el dinero y que ahoraparece querer arroparlo, consolarlo, secarle las lágrimas del adiós.

El‘chorri’ no se va

El12 de febrero, día de la presentación oficial de su equipo, Sporting Cristaldespedirá con honores a uno de sus más grandes ídolos. Las versiones que hablande una despedida con Ronaldinho, Cafú y otras estrellas son extraoficiales ycorresponderían a un partido que planea organizar el propio ex jugador. Eladiós a la selección nacional será en el próximo duelo amistoso que estadispute en Lima. A partir de ahora, Palacios trabajará como cazatalentos delclub, buscando chicos en torneos por todo el país. En paralelo, Cristalfinanciará sus estudios como director técnico de fútbol. El club también hadecidido que ningún jugador use la casaquilla número 10, al menos por este año.

Cómo tomamos una decisión

2012-01-16T06:08:00.000-05:00

Por: DANIEL KAHNEMAN, DAN LOVALLO YOLIVIER SIBONY. COLABORADORES HARVARD BUSINESS REVIEW

Graciasa una andanada de exitosos libros recientes, muchos ejecutivos se estánpercatando de cómo los sesgos distorsionan el racionamiento en los negocios.Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que las personas ignoren laevidencia que contradice sus nociones preconcebidas.

Elanclaje las hace atribuir un peso desproporcionado a un trozo de información altomar decisiones; la aversión a perder las vuelve demasiado ansiosas. Sinembargo, según nuestra experiencia, conocer el efecto de los sesgos no ha hechogran cosa por mejorar la calidad de las decisiones de negocios, ni en el planoindividual ni en el organizacional.

Aunquelos ejecutivos hablen de los sesgos mucho más que antes, no los eliminarán conlas meras palabras. Un estudio reciente de McKinsey sobre más de milinversiones importantes de negocios mostró que cuando las organizaciones seesforzaban por reducir el efecto de los sesgos en sus procesos de toma dedecisiones, lograban resultados hasta 7% más altos. La reducción de los sesgoshace una diferencia.

Parala mayoría de los ejecutivos, esas revisiones pueden parecer bastante simples.Primero, necesitan conocer los hechos relevantes (obteniéndolos de las personasque conocen los detalles mejor que ellos).

Segundo,deben descubrir si las personas que hacen la recomendación están oscureciendointencionalmente los hechos de alguna manera. Y finalmente, necesitan aplicarsu propia inteligencia, conocimiento y razonamiento para decidir si larecomendación es correcta.

Sinembargo, este proceso tiene en todas sus etapas un potencial enorme dedistorsionar el juicio como resultado de los sesgos cognitivos. Como veremos,los ejecutivos no pueden hacer mucho respecto de sus propios sesgos. Pero sitienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de susequipos.

Conel tiempo y usando estas herramientas, crearán procesos de toma de decisionesque reducirán los efectos de los sesgos en sus organizaciones. Y al hacerlo,ayudarán a elevar la calidad de las decisiones que toman sus organizaciones.

ELDESAFÍO

Primerosumerjámonos en la pregunta de por qué las personas son incapaces de reconocersus propios sesgos.

Deacuerdo con los cientistas cognitivos, hay dos modos de pensamiento: intuitivoy reflexivo. En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones,asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la acción fluyensin esfuerzo.

ElSistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nospermite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas,todo al mismo tiempo. Solemos estar en este modo cuando nos cepillamos losdientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis. No nos concentramosconscientemente en hacer esas cosas, solo las hacemos.

Encambio, el pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso ydeliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos oaprendemos a manejar.

Ambosmodos están activos de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse amonitorear las cosas.

Nuestrosistema visual y nuestra memoria asociativa (ambos aspectos importantes delSistema Uno) están diseñados para producir una única interpretación coherentede lo que sucede a nuestro alrededor. Este proceso de darle sentido al entornoes muy sensible al contexto.

Dadoque el Sistema Uno es tan bueno creando historias contextuales y no estamosconscientes de sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias que crea engeneral son precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos son elejemplo más importante y mejor documentado.

Unacaracterística insidiosa de las fallas cognitivas es que no tenemos cómo saberque están ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamoscometiendo errores intuitivos.

Laincapacidad de percibir que hemos cometido un error es la clave para entenderpor qué solemos aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamientointuitivo y espontáneo. También explica por qué, incluso cuando nos volvemosconscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad deeliminarlos en nosotros mismos. Después de todo, no nos resulta fácil repararerrores que no vemos.

Porextensión, esto también explica por qué los textos de los expertos en gestiónsobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecensuponer que si a usted le advierten de los sesgos no sufrirá sus efectos. Ustedpuede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos de usted.

Sinembargo, hay razones para tener esperanza cuando pasamos de lo individual a locolectivo, desde el tomador de decisiones al proceso de toma de decisiones ydesde el ejecutivo a la organización. El hecho de que los individuos no esténconscientes de sus propios sesgos no significa que éstos no puedan serneutralizados o al menos reducidos a escala organizacional.

Estoes así debido a que en la mayoría de las decisiones influyen muchas personas yporque los tomadores de decisiones pueden usar su capacidad de detección desesgos en el pensamiento ajeno en su propio beneficio. Tal vez no seamoscapaces de controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar nuestropensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorarsu juicio.

Estoes precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisanrecomendaciones y toman una decisión final. A menudo realizan un ajuste crudo yno sistemático como agregar un “margen de seguridad” a un costo pronosticadopara dar cuenta de un sesgo percibido.

Sinembargo, en su mayoría los tomadores de decisiones se enfocan en el contenidocuando revisan y desafían recomendaciones.

LAVERIFICACIÓN

Paraayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, hemos desarrollado unaherramienta, basada en una lista de verificación de preguntas, que buscarevelar defectos en el pensamiento.

¿Existenrazones para sospechar que hay errores motivados, aquellos movidos por elinterés propio del equipo que da la recomendación? Los tomadores de decisionesnunca deberían preguntar esto directamente a las personas que hacen lapropuesta. Después de todo, es casi imposible hacerlo sin parecer que se estáponiendo en duda su diligencia e incluso su integridad y una conversación asíno puede llegar a un buen final.

Elproblema no es solo el engaño intencional. Las personas a veces mientendeliberadamente, por cierto, pero el autoengaño y la racionalización sonproblemas más comunes.

Lostomadores de decisiones no deben evaluar si existe un riesgo de error motivadosino su importancia. Una propuesta de un conjunto de individuos que comoresultado busca ganar más de lo usual ya sea en términos financieros o, másfrecuentemente, en términos de poder organizacional, reputación u opciones decarrera necesita un control de calidad especialmente riguroso.

Losrevisores también deberían estar atentos a los conjuntos de opcionesperniciosas que solo incluyen una alternativa realista: aquella que prefierenquienes hacen la recomendación.

¿Estánlas personas enamoradas de la recomendación que plantean? Todos somos víctimasde la heurística del afecto: cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos aminimizar sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios; cuando evaluamosalgo que no nos gusta, hacemos lo contrario.

Losejecutivos suelen observar este fenómeno en las decisiones que tienen un fuertecomponente emocional, como las concernientes a empleados, marcas y lugares.

Estapregunta también es mejor guardársela para uno mismo pero suele ser fácil deresponder.

¿Huboopiniones divergentes en el equipo que hace la recomendación? Si las hubo,¿fueron debidamente exploradas? En muchas culturas corporativas, los equiposque plantean recomendaciones a estratos más altos dicen estar todos de acuerdo.

Aveces esa unanimidad es genuina, pero también puede ser una falsa unidadimpuesta por el líder del equipo o un caso de pensamiento.

Elpensamiento grupal es especialmente factible si hay poca diversidad detrayectorias profesionales y puntos de vista dentro de un equipo.

Independientementede su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejodebería detonar las alarmas. En el largo plazo, los altos ejecutivos deberíancrear un clima donde los desacuerdos sustanciales sean vistos como una parteproductiva de la toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente), másque como una señal de conflicto entre individuos.

Enel corto plazo, si un tomador de decisiones se enfrenta a una recomendacióndonde el disenso fue claramente reprimido, no le quedan muchas opciones. Dadoque suele ser poco práctico pedir a otro grupo que presente más opciones, lamejor elección podría ser solicitar a miembros del equipo que den sus ideasdisidentes, tal vez en reuniones privadas. Y merecen especial atención lasopiniones de quienes resistieron la presión por sumarse a la mayoría cuando setomó la decisión.

Hablar no siempre es comunicar

2012-01-14T12:13:00.000-05:00

Por : FERRANRAMON-CORTÉS

¿Sienteque su audiencia se duerme mientras usted interviene en público? Seducir. Motivar. Desarrollar la empatía.Estas son algunas claves para el éxito de sus discursos.

Asistía la convención de una importante multinacional. En una mañana nos despacharonun seguido de cinco intervenciones con tan solo una pausa para el café. Alfinal de la densa mañana pudimos hacer balance del acto: ninguno de los ponentes respetó el tiempo asignado, con lo que fuimosacumulando un considerable retraso al final de la mañana, que se resolvióeliminando el esperado espacio de tiempo libre antes de la comida. Cada intervención contenía un sinfín dedesordenadas ideas que eran imposibles de retener. El primer ponente, aúnsin pretenderlo, sonó a bronca: su tono de voz resultaba agresivo yexageradamente vehemente. El segundo ponente nos hizo desear el café condesmesura: su monótona dicción y una presentación plagada de tecnicismos nossumieron en un profundo sopor. El tercero no llegó a presentar ni la mitad desus diapositivas: se fue por las ramas desde el primer minuto,desconcertándonos a todos. Los dos últimos fueron medianamente correctos. Peroahora, rememorando la convención, no sabría decir ni por aproximación de quéhablaron.

Elresultado es que más de un centenar de personas acabaron exhaustas y sinninguna idea clara, con una sensación de que estaban allí simplemente porque nohabía más remedio. Y cinco directivos perdieron la oportunidad de seducirlas,de motivarlas y de transmitirles sus mensajes.

DIFERENCIASIRRECONCILIABLES ENTRE HABLAR Y COMUNICAR

"La emoción lleva a la acción,mientras que la razón lleva a la conclusión" (Donald B. Calne)

Hablar es transmitir información,algo que todos somos capaces de hacer sin demasiada dificultad. Comunicar es,además, mover una emoción. ¿Y por qué deberíamos querer, enuna presentación en público, mover las emociones de la gente? Los motivos son dos: en primer lugar,porque en nuestra comunicación tenemos la obligación de ser impactantes, deganar la atención de la gente. Y en segundo lugar porque las emociones serán engran medida responsables de la memorabilidad de nuestra intervención.

Cuando comunicamos, competimos.Competimos con la enorme cantidad depresentaciones e información que nuestra audiencia recibe y recibirá. Y nuestra obligación es que, con el pasodel tiempo, nuestra presentación sea la que se recuerde. La que hayaimpactado más. Hacerlo requiere técnica, pero está al alcance de todos. No essolo cuestión de talento. También esimportante una buena preparación.

PRIMERO: ¿QUÉ SE QUIEREDECIR?

"Si todo esimportante, nada es importante" (Garr Reynolds)

Todossabemos mucho de algo. Y si nos dan la oportunidad de contarlo, podemos llenarhoras encadenando un argumento tras otro. Esta no es la manera de construir unapresentación impactante. Una buenapresentación necesita articularse alrededor de una única idea. Tenemos que poder escribir una única fraseantes de empezar a desarrollar la intervención. Si no lo hacemos así, eldaño colateral es claro: nos enrollaremos. Hablaremos más de la cuenta. Y la audiencia no sabrá qué mensaje elegirde entre los muchos que habremos dado. Yha de ser, además, una idea grande, valiosa, que aporte algo nuevo, o unavisión nueva de algo conocido. Quela gente tenga la sensación de que ha recibido un regalo de valor, que valía lapena atender. Porque si no, no volverán. Si lo hacen será desconectados,sin la intención de prestar atención. Es una cuestión de respeto a laaudiencia, de preguntarse: ¿qué hay devalor para ellos en mi intervención?

EN BUSCA DE LAMEMORABILIDAD

"Si su misión no puedetransmitirse en cinco minutos, o con una historia, es que no la tiene"(John Kotter)

Lamente es una criatura metafórica. Depequeños, aprendemos con historias, con cuentos, con piezas narrativas que nostransmiten las ideas estimulando nuestra imaginación y estableciendo conexionescon nuestra vida y nuestras experiencias. Y, en cambio, de mayores, pareceque tengamos que aprender a base de sofisticadas exposiciones conceptuales,precisas definiciones e información perfectamente ordenada, pero fría yracional, sin concesiones a la narración. Es cierto que estamos preparados paraentender una definición, pero no esmenos cierto que como más disfruta la mente es con una buena historia, y quelas narraciones conectan directamente con la emoción.

Esimportante dar la información necesaria, pero es importante también-imprescindible para mí- complementarlacon una buena historia. Es lo quenos asegurará la conexión emocional y la memorabilidad. Es mucho más fácil recordar una buenaanécdota que una precisa información.

Elcamino es arriesgado, porque una mala historia, una historia que no tenga quever con nuestro argumento, nos destrozará la intervención. Pero la literalidad de una explicación conceptual sin ejemplos, sinmetáforas o sin elementos narrativos, será olvidada sin remedio. Las cosasque entendemos, las olvidamos. Las queademás de entender las sentimos, las recordamos para siempre.

ENTRE LO QUE TÚENTENDISTE Y LO QUE YO QUERÍA DECIR

"Comunicamos lo que sentimos,nada más que lo que sentimos" (Oriol Pujol Borotau)

Podemostener perfectamente estructurado nuestro discurso. Incluso con las palabrasescritas se puede comunicar algo distinto a lo que queremos. La comunicación en público, el tono de vozy el lenguaje no verbal tienen un valor muy superior a la palabra, y si elqué decimos (la palabra) no concuerda con el cómo (tono de voz y expresión noverbal), lo que cuenta, sin duda, es el cómo.

Es necesario estar en contacto connuestro estado de ánimo a la hora de comunicar: si estamos enfadados, lotransmitiremos. Si no nos creemos el proyecto, senotará. Preparamos a menudo con precisión nuestro discurso. Preparemos también nuestra intervención,empezando por ponernos en el estado emocional que precisa nuestro discurso,porque es lo que la gente captará.

EMPEZAR BIEN... Y ACABARMEJOR

"Teatro es todoaquello que hay entre un buen inicio y un buen final" (Molière)

Es importante tener un buencomienzo: la audiencia no tardará más de tres minutos en decidir si nos escuchao si se evade. Funcionanmuy bien las anécdotas y las historias en este punto. Somos curiosos pornaturaleza, y prestaremos atención aunque solo sea para conocer el final.También importa el final, pues nos jugamos el sabor de boca que dejaremos comoponentes. Que puedan decir: "La presentación ha sido interesante, y elponente ha estado brillante". Este comentario tendrá mucho que ver con unfinal preciso, escenificado con seguridad, que contenga la idea fundamental dela presentación. Que no sea un final de maratón en el que viendo la línea dellegada, viendo que ya terminamos el suplicio, nuestra voz va perdiendo fuerzapara terminar en un tímido "y esto es todo".

Discursos de éxito

EnYoutube se puede ver la intervención de Steve Jobs en el acto de graduación dela Universidad de Stanford, un ejemplo memorable que mantiene su vigencia conel paso del tiempo. También resulta especialmente brillante la últimapresentación de Randy Pausch en la Universidad Carnegie Mellon ('The lastlecture'), transformada posteriormente en un libro. El discurso de Barack Obamaen Tucson, con motivo del acto de homenaje a las víctimas del atentado que tuvolugar en dicha ciudad, es un ejemplo de dominio absoluto de los diferentesregistros emocionales.

En la página web www.ted.com sepueden repasar algunas de las presentaciones más efectivas y brillantes que seestán realizando en estos momentos en todo el mundo.

Cinco claves para unabuena intervención en público

1. Un único mensaje. Una ideacentrada y valiosa para la audiencia.

2. Explicado de forma memorable, conmetáforas, ejemplos, vivencias o cualquier otro recurso narrativo.

3. En un lenguaje que conecte,evitando tecnicismos o lenguajes gremiales.

4. Hay que tener en cuenta que loque importa es lo que la gente capta, no lo que uno teníaintención de decir.

5. Invitar a la gente a estar deacuerdo, no forzarla.

(Extraídasdel libro 'La isla de los cinco faros', de la editorial Planeta).

Este año, los trabajadores tendrán que ser creativos y flexibles

2012-01-13T06:04:00.000-05:00

Por RUTH MANTELL

En 2012, la creatividad y laadaptabilidad serán clave para encontrar y mantener empleo para muchosestadounidenses, ya que las plantillas laboralesseguirán siendo pequeñas y se espera que los trabajadores puedan responder adiferentes exigencias, dicen los expertos.

Loseconomistas no prevén un gran aumento del empleo en el país, pero podríansurgir oportunidades en sectores como el del cuidado de la salud, los servicios profesionales, el mercado minoristay la manufactura, dice Harry Holzer, un profesor de la Universidad deGeorgetown.

Elconocimiento técnico y la experiencia serán requeridos para ciertos puestos."Para los servicios profesionales habitualmente se necesita unalicenciatura profesional. En el sector de la salud se necesitacapacitación", afirma Holzer. "La manufactura exige algo decapacitación ocupacional. El mercadominorista es distinto. No requiere una preparación específica, pero sí requiereaptitudes interpersonales".

Además, los empleadores estarán enbusca de trabajadores que puedan aprender rápidamente y adaptarse a nuevasresponsabilidades mientras las compañías responden a tendencias económicas eindustriales que cambian rápidamente. Por eso, lostrabajadores deberán enfatizar sus aptitudes creativas para distinguirse de losdemás, recomienda Lawrence Katz, un economista de la Universidad de Harvard.

"Lasempresas tienen muchos solicitantes por vacante. Querrán candidatos con credenciales claras, pero también con un toqueespecial de aptitudes interactivas y creatividad", dice Katz.

Heaquí algunas habilidades que los expertos recomiendan que los empleadosfomenten.

Capacidad técnica.Es importante que los trabajadores esténfamiliarizados con los procesos técnicos que mantienen a las organizacionesen marcha.

Porejemplo, en el sector de cuidado de la salud, los proveedores estánincorporando más tecnología para mantener el registro de cuentas y cobro depagos.

"Elconocimiento de cómo gestionar la información electrónica es una granplusvalía. Esto aplica a recepcionistas e incluso a médicos que se conviertenen empleados de sistemas hospitalarios más extensos", dice Warren Bobrow,presidente de All About Performance, una consultora de Los Ángeles.

Los empleados también deben serbuenos con las redes sociales. Existe un delicado equilibrio entre poner a las partes interesadas aldía sobre las últimas novedades y bombardearlas con demasiada información.

Olfato para losnegocios. Losempleados necesitan pensar en las ventas, dicen los expertos. Inclusoaquellos que no se dedican al marketing deben preocuparse por los ingresos yasegurarse de que los clientes estén contentos.

"Procure conocer bien a sucliente y el mercado, y en función de eso determine cómo puede combinar esoselementos en un paquete que añada valor",aconseja Ben Dattner, un psicólogo de Nueva York. "Las firmas de abogadosestán incrementando el reclutamiento de profesionales [que traigan clientes conellos]".

Competencia general.Las empresas buscan trabajadores quesean flexibles y que puedan asumir funciones en varios puestos a medida quecambia la demanda en el mercado, dice Greg Barnett, director de desarrollode productos en Hogan Assessment Systems, una consultora en Oklahoma. Es decir,las empresas quieren trabajadores quesean "sólidos organizadores", aprendan rápidamente y sean obedientes,dice Barnett.

"A los empleados se les estáexigiendo más", señala. "Surgen problemas cuando los trabajadores son buenos, pero noson capaces de aprender, cambiar de rumbo y modificar su desempeño,"añade.

DanRyan, director de una empresa de reclutamiento de ejecutivos con sede enTennessee, destaca la importancia de las habilidades de administración deproyectos y comunicación, que suelen ser transferibles. "La capacidad paracomunicarse con claridad ya no es lo que era antes", opina. Los empleados"que puedan hacer eso muy bien pueden destacarse".

El problema de la agresividad

2012-01-12T12:36:00.000-05:00

Unhombre que pidió un sándwich en un restaurante de comida rápida se enfureceporque, según él, tardan demasiado en entregarle la orden. Entonces se mete porla ventanilla, amenaza al empleado, lo empuja contra un mostrador y loabofetea, tras lo cual toma su sándwich y se va del lugar.

Fuente : ¡Despertad!

LAAGRESIVIDAD es un componente de la estructura emocional del ser humano, comoson el amor, la esperanza, la ansiedad, la tristeza o el miedo. Por eso, esnormal que todos nos enojemos de vez en cuando. Si se mantiene bajo control, esposible expresar la agresividad de forma equilibrada y productiva; por ejemplo,puede ser provechosa cuando nos impulsa a superar un obstáculo o un problema.

Pero,como lo demuestra el relato del inicio, también tiene su lado oscuro. Hayquienes se enojan con más facilidad, másfrecuencia y más intensidad que los demás.

Sise los provoca, lanzan ataques verbales o físicos, y la ira termina controlándolos,cuando debería ser al revés. Esa reacción irrefrenable es peligrosa, por lo quese la ha llamado “agresividad problemática”. El folleto BoilingPoint—Problem Anger and What We Can Do About it (Punto de ebulliciòn: Laagresividad problemàtica y maneras de paliarla) define la agresividad problemáticacomo la que “se manifiesta de manera disfuncional y produce graves y frecuentesdificultades en la vida de la persona, afectando su forma de pensar y sentir,su conducta y sus relaciones personales”.

Laspersonas que tienen problemas de agresividad no solo se causan dolor a sí mismas,sino también a quienes las rodean. Incluso la más trivial de las cuestionespuede provocar un arranque violento con terribles consecuencias.

Veamosalgunos casos:

Unseñor que caminaba con sus amigos por una calle abarrotada de gente recibió unbalazo en el cuello porque la bolsa de deporte de uno de ellos rozó a un hombreque pasaba junto a él.

Unmuchacho de 19 años que estaba jugando un videojuego violento perdió losestribos y mató a golpes al bebé de once meses de su pareja porque lo hizoperder la partida al tocar la consola.

Otroscasos similares en todo el mundo demuestran que cada vez hay más y más personascon problemas de agresividad. ¿Por qué aumenta esta tendencia?

¿Porqué tanta agresividad?

Las causas de la agresividad son complejas. Incluso los científicos reconocen queno se entienden del todo. En lo que sí concuerdan los profesionales de la saludmental es en que todos reaccionamos a ciertos “detonantes de la agresividad”.

Undetonante puede ser algo que nos frustre o irrite, por lo general unainjusticia. Otro puede ser una supuesta ofensa, quizás un insulto o una faltade respeto. Una amenaza imaginaria a nuestra reputación o autoridad tambiénpuede desatar la ira.

Claroestá, los detonantes varían dependiendo de la persona, la edad, el sexo y hastala cultura.

Inclusovarían las reacciones. Hay quienes rara vez se enojan y, cuando lo hacen, sereponen rápidamente, mientras que otros ceden fácilmente a cualquierprovocación y se quedan resentidos por días, semanas, meses o hasta años.

Vivimosrodeados de detonantes potenciales.

Pero,además, parece que el umbral de tolerancia está disminuyendo. ¿Por qué´? Unfactor es el espíritu egoísta del “yo primero”, típico de nuestros tiempos. LaBiblia predijo: “En los últimos días [...] los hombres serán amadores de símismos, amadores del dinero, presumidos, altivos, [...] testarudos, hinchadosde orgullo” (2 Timoteo 3:1-5). ¿No es cierto que esta lista coincide muy biencon la actitud de la gente en general?

Eseespíritu egocéntrico explica por que´ suelen enfadarse las personas cuando nologran salirse con la suya, por ejemplo. Ahora bien, hay otras razones por lascuales va en aumento la agresividad. Veamos algunas.

El ejemplo de los padres

Lospadres ejercen una profunda influencia en el desarrollo de la personalidad desus hijos durante la niñez y la adolescencia. El psicólogo Harry L. Mills señala:“Desde muy temprana edad, los niños aprenden a expresar su enojo siguiendo losmodelos que observan a su alrededor”.

Siun niño se cría en un ambiente hostil —donde los ánimos se caldean porcualquier Insignificancia—,aprenderá a reaccionar de la mismamanera ante las dificultades de la vida.

Podríamoscompararlo con una planta que se riega con agua contaminada. Crecerá, sí, pero nocomo debiera; incluso podría sufrir daños irreversibles. La hostilidad es comoagua contaminada, y los niños que están expuestos a ella tienden a seragresivos de adultos.

La masificación urbana

En1800, un 3% de la población mundial vivía en zonas urbanas. En 2008, el númerohabía ascendido al 50%, y para el 2050 se espera que alcance el 70%. Cuantasmás personas vivan apiñadas en las grandes urbes, mayores serán los niveles deagresividad y frustración.

Porejemplo, la ciudad de México es una de las metrópolis más pobladas del planeta. Allí,los congestionamientos de tráfico son una de las principales causas deansiedad. Con dieciocho millones de habitantes y seis millones de automóviles,“bien podría ser la capital con más estrés del mundo”, informa un periodista.“El tráfico es tan exasperante que las calles son un polvorín.”

Lamasificación urbana conlleva otras fuentes de estrés, como son la contaminacióndel aire, el ruido, la escasez de viviendas, los choques culturales y laelevada criminalidad.

Amayor tensión, mayor frustración, mayor agresividad y mayores probabilidades deperder la paciencia.

Un futuro económico sombrío

Elcolapso financiero mundial ha generado estrés y ansiedad por doquier. En 2010,un informe conjunto del Fondo Monetario Internacional y la OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT) declarò: “Se ha estimado que actualmente haymás de 210 millones de personas sin empleo en todo el mundo”. Lamentablemente,la mayoría de ellos no cuenta con ningún tipo de asistencia social.

Aquienes tienen empleo tampoco les va mucho mejor. La OIT señala que el estréslaboral se ha convertido en una “epidemia mundial”.

LorneCurtis, consultor de administración de Ontario (Canadá), comenta: “Las personastemen perder su trabajo y se han vuelto muy pesimistas”. Elresultado, según el, es que “viven a la defensiva y son más propensas adiscutir con susupervisor o sus compañeros”.

Los prejuicios y lasinjusticias

¿Cómose sentiría si fuera a participar en una carrera, pero solo a usted se leexigiera correr con los pies encadenados? Así es como se sienten millones depersonas que sufren prejuicios raciales o de otro tipo. La gente se enfurece cuandose topa con barreras que limitan su acceso al mercado laboral, la educación, lavivienda u otras cosas necesarias para la vida.

Estasy otras injusticias pueden resultar aplastantes y dolorosas. Y aunque es tristedecirlo, la mayoría de nosotros ha experimentado esa terrible sensación en algúnmomento. Hace más de tres mil años, el sabio rey Salomón dijo: “¡Mira!, las lágrimasde aquellos a quienes se oprimía, pero no tenían consolador” (Eclesiastés4:1). Cuando abundan las injusticias y no hay alivio, es fácil que el corazónse llene de resentimiento.

La industria delentretenimiento

Sehan realizado más de mil estudios para determinar el efecto que tiene en losniños la violencia que se presenta en la televisión y otros medios. James P.Steyer, fundador de Common Sense Media, asegura: “Una generación que se veexpuesta una y otra vez a escenas realistas de violencia extrema crece con màsaceptación de la agresividad, menos rechazo a la brutalidad y menos compasión”.

Claro,la mayoría de los niños que crecen viendo escenas violentas en la televisión nose convierten en criminales desalmados. Sin embargo, la industria delentretenimiento suele presentar la conducta agresiva como una forma aceptablede reaccionar a los problemas, lo cual ha producido una generación insensible ala violencia.

USTEDPODRIA TENER SERIOS PROBLEMAS SI...

...lo saca de quicio hacer fila en el supermercado.
...discute a menudo con sus compañeros de trabajo.
...a veces no duerme por estar dándole vueltas a los disgustos que tuvo durante eldía.
...se le hace difícil perdonar a quienes lo han ofendido.
...pierde los estribos a menudo.
...siente vergüenza o remordimiento tras un arrebato de ira.
Lista basada en información de MentalHelp.net

ESTADISTICAS

LaFundación para la Salud Mental, con sede en Londres (Inglaterra), publicò uninforme titulado Boiling point—Problem Anger and What We Can Do About It (Punto deebulliciòn: La agresividad problemática y maneras de paliarla). Entre otrosdatos relevantes,se presentaron las siguientes estadísticas:

El84%de las personas siente más estrés laboral que hace cinco años.
El65% de los oficinistas ha tenido o ha visto a otros tener ataques de ira en eltrabajo.
El45% de los trabajadores pierde los estribos de manera habitual.
Hastael 60% de las ausencias laborales se debe al estrés.
El33% de los británicos no se habla con sus vecinos.
El64% de los encuestados concuerda en que la gente es cada vez más agresiva.
El32% dijo tener un familiar o un amigo cercano con dificultades para controlarsu genio.

Cómo mantener a raya laagresividad

HACEmás de dos mil años, el filósofo griego Aristóteles usó el término catarsis parareferirse a la “purga” o liberación de la ansiedad que se conseguíacontemplando en el teatro un drama o una tragedia. En teoría, una vez liberadala tensión, el espectador experimentaría una sensación de alivio psicológico.

Aprincipios del siglo XX, el neurólogo austriaco Sigmund Freud propuso unconcepto similar. Aseguraba que si una persona reprimía sus emocionesnegativas, tarde o temprano resurgirían en forma de trastornos psicológicos,como la histeria. Su postura era: másvale desfogarse que reprimir los enojos.

Enlas décadas de los setenta y los ochenta, los investigadores pusieron a pruebala teoría de la catarsis, pero apenas le encontraron sustento científico. Losdescubrimientos llevaron a la psicóloga Carol Tavris a escribir: “Ya es hora deenterrar de una vez por todas la teoría de la catarsis. Las investigaciones nohan aportado prácticamente ninguna prueba de que observar escenas violentas (o exteriorizarla ira) elimine los sentimientos de hostilidad”.

Otropsicólogo, Gary Hankins, señaló: “Los estudios indican que entrar en catarsis, o‘abrir la válvula de escape’, suele dejarlo a uno más tenso que antes”. Tal vezlos expertos en salud mental nunca lleguen a un acuerdo sobre este tema. Muchaspersonas, en cambio, han sacado provecho de una fuente distinta de sabiduría:la Biblia.

“Refrena tu enojo”

Elsalmista David expreso´ con estas acertadas palabras la necesidad de mantenerla ira bajo control: “Refrena tu enojo, abandona la ira; no te irrites, puesesto conduce al mal” (Salmo 37:8, Nueva Versiòn Internacional).

Lamejor manera de evitar decir o hacer algo de lo que después nos arrepintamos esno irritarnos.

Claro,es mucho más fácil decirlo que hacerlo, ¡pero se puede lograr! Veamos tressugerencias prácticas.

Reduzca la intensidad del enojo

Paraapaciguar el enojo, tranquilícese y relájese. Resista el impulso de decir loprimero que le venga a la mente. Si siente que está saliéndose de sus casillasy que va a perder el control, recuerde este consejo bíblico: “El principio dela contienda es como alguien que da curso libre a las aguas; por eso, antes quehaya estallado la riña, retírate” (Proverbios 17:14).

Aprenda a relajarse

“Uncorazón calmado es la vida del organismo.” (Proverbios 14:30.) Poner en prácticaesta verdad elemental de la Biblia mejora la salud emocional, física yespiritual. Comience por aprender técnicas de relajación sencillas para mitigarlos sentimientos de ira. Las siguientes técnicas son muy efectivas paracombatir la agresividad provocada por el estrés.

Respirarprofundo es una de las mejores y más rápidas maneras de disminuir la intensidaddel enojo.

Mientrasestá respirando, repita una palabra o frase que lo ayude a tranquilizarse, como“relájate”, “de´ jalo” o “cálmate”.
Tenga un pasatiempo: la lectura, la jardinería,escuchar música o alguna otra actividad relajante.
Hagaejercicio y siga una dieta saludable.

Modifique sus expectativas

Esdifícil esquivar por completo los detonantes de la ira, trátese de personas osituaciones.

Loque sí podemos hacer es aprender a controlar nuestras reacciones. Para ello serequiere un cambio de mentalidad.

Quienestienen expectativas muy elevadas por lo común tienen más problemas deagresividad.

¿Porqué? Porque si algo o alguien no está a la altura de lo que esperan, la frustracióny la ira se apoderan de ellos. Una manera de combatir ese espírituperfeccionista es teniendo presente que “no hay [hombre] justo, ni siquiera uno[...]. Todos se han desviado todos[ellos]” (Romanos 3:10, 12). Si creemos que nosotros —o cualquier otra persona—podemos ser perfectos, nos encaminamos inevitablemente a la decepción.

Noes bueno esperar demasiado, ni de nosotros mismos ni de los demás. Ya lo dicela Biblia:“Todos tropezamos muchas veces. Si alguno no tropieza en palabra, este es varónperfecto” (Santiago 3:2). Así es, “nohay en la tierra hombre justo que siga haciendo el bien y no peque” (Eclesiastés 7:20). De modo que si aparentamos ser loque no somos, es decir, perfectos, viviremos frustrados y llenos de rabia.

Todoslos seres humanos somos imperfectos, y por eso a veces nos cuesta controlar la agresividad.Sin embargo, cada uno puede decidir cómo expresará su enojo. El apóstol Pabloaconsejò a sus hermanos cristianos: “Estén airados, y, no obstante, no pequen;que no se ponga el sol estando ustedes en estado provocado” (Efesios 4:26). Asíes, si mantenemos nuestras emociones bajo control, podremos expresarlas demanera constructiva, para beneficio de todos.

Guardiola, producto y productor del 'made in Barça'

2012-01-11T13:22:00.000-05:00

Fuente: RTVE

Nuevoéxito del de Santpedor. Pep Guardiola ha conquistado el premio al mejorentrenador, galardón al que también optaban Ferguson y Mourinho, ganador elpasado año. A sus 40 años, Guardiola ha acumulado cinco títulos más en 2011 asu palmarés como entrenador y, ganador en esta votación entre seleccionadores,capitanes nacionales y periodistas, para demostrar que es un vencedor nato.

Ningúnentrenador de la historia del FC Barcelona ha ganado tanto en tan poco tiempo.El técnico del FC Barcelona empieza el año con un nuevo título tras haber sidoreconocido la pasada semana como mejor entrenador de club del mundo por laFederación Internacional de Historia y Estadística del Fútbol (IFFHS).

Elmejor instrumento de Johan Cruyff en el 'Dream Team' ha pasado a ser unmeticuloso líder, estudioso del rival, perfeccionista en la táctica, innovadoren el juego y extraordinario motivador de sus jugadores, a los que no ha dejadosaciarse con el éxito. El esfuerzo ha hecho mella en su físico, pero no hadesgastado la inteligencia de un entrenador que, además, cultiva una imagen depersona inteligente, sosegada y sencilla, sin aspavientos.

Laelección del azulgrana no es casual ya que el FC Barcelona ha conquistado 13 delos 16 títulos disputados desde que Pep Guardiola se hiciera cargo delbanquillo culé. Solo en el pasado año, el Barça conquistó el Mundial de Clubesganado al Santos brasileño, la Supercopa de España ganada al Madrid y laSupercopa de Europa ante el Oporto, además de proclamarse campeón de Liga yChampions, al alcance del triplete que consiguió en su primer año comoentrenador en Primera.

Ademásde la última Copa del Rey, el de Santpedor solo ha perdido la Copa del 2010, alser eliminado por el Sevilla en octavos, y la Liga de Campeones de ese mismoaño, cuando el Inter de Mourinho les apeó en semifinales. Pese a estostropiezos, el Barça tiene el honor de haber sido eliminado, en ambos casos, porel conjunto que finalmente terminó llevándose el título.

Entotal, durante la era Guardola, que nació el 21 de junio de 2007, se hanconseguido tres Ligas, una Copa del Rey, tres Supercopas de España, dos Ligasde Campeones, dos Supercopa de Europa y dos Mundiales de Clubes. Ha sabidoconstruir su equipo en torno a lo mejor de la herencia que recibió de Frank Rijkaard,con las figuras de Xavi, Iniesta, Messi y compañía, mejorando los esquemas yretirando a los jugadores con personalidades demasiado conflictivas.

Guardiola,un genuino producto 'made in Barça', ha logrado asociar a su nombre y al de suequipo un estilo inconfundible, de juego primoroso al toque, de circulación debalón rapidísima, conjugando a la vez belleza y consistencia. Un fútbol queenamora al mundo.

Cuida tu ‘boquita’ en el trabajo

2012-01-10T08:56:00.000-05:00

Lamanera en que te expresas puede influir en la imagen profesional que proyectasen tu empleo; comunicarte de forma incorrecta afectará tus posibilidades decrecer en tu carrera, según expertos.

Por: Anne Fisher

Cuandola manera en que un profesionista habla o se expresa es incorrecta, puedeafectar la percepción que otros colegas tienen de él y sus posibilidades deavanzar en su carrera profesional.

"Hablarde manera incorrecta es el equivalente verbal de ir a trabajar con el aspectode que te acabas de levantar de la cama", dice la asesora de discursosejecutivos Christine K. Jahnke. "Es torpe y, peor aún, distrae la atenciónde la gente acerca de tus ideas y tu rendimiento. También puede arruinar tusposibilidades de alguna vez ser seleccionado para un trabajo en el que estarías'allá afuera', lidiando con los clientes".

Jahnkees la presidenta de la firma de asesoría Positive Communications, con sede enWashington, y ha asesorado a Michelle Obama y a seis gobernadores estatales deEstados Unidos, así como a ejecutivos de empresas tan diversas como NationalGeographic Channel y la NASCAR. Además,acaba de sacar un nuevo libro: Well-Spoken Woman: Your Guide to Looking andSounding Your Best.

Uninconveniente de hablar de manera informal es que a menudo se terminan lasoraciones con un punto de inflexión hacia arriba, como si fueran preguntas, locual "suena como si estuvieras buscando aprobación en lugar de hacer unadeclaración", dice Jahnke. "Hace parecer que careces de confianza enlo que estás diciendo".

Otramala costumbre verbal: hablar salpicando tu discurso con frases repetitivascomo 'este' y '¿sabes?'. La presidenta de Positive Communications cree que lacandidatura al Senado de Carolyn Kennedy en 2008 fracasó en parte debido a susapariciones públicas en las que, recuerda Jahnke, Kennedy "parecía incapazde articular un pensamiento completo sin decir '¿sabes?'. Los expertos tambiéncriticaron la voz de 'muñeca' de Kennedy y su tendencia a divagar", diceJahnke.

Porsupuesto, la mayoría de nosotros (por suerte) nunca seremos el centro de tantaatención pública como los candidatos que compiten por un cargo público, pero unestilo de hablar no muy pulido puede arruinar las perspectivas laborales decualquiera, dice la consultora, y se convierte en un punto más difícil a medidaque subes de posición. "Al ascender en la escalera laboral, se espera quecada aspecto del lenguaje de tu persona sea sometido a un escrutinio másintenso". Gulp.

Entonces,¿qué puedes hacer para cambiar los patrones del habla que quizá se hanarraigado durante muchos años? "La mayoría de la gente realmente nonecesita una reforma total", dice Jahnke. "Lo único que necesitan escorregir una o dos cosas".

Ellasugiere los siguientes cuatro pasos hacia una forma de comunicarse másprofesional:

1.Busca una retroalimentación honesta. Al igual que tratar de cambiar elcomportamiento, el primer paso es tomar conciencia de ello. En sus sesiones deentrenamiento, Jahnke por lo general comienza por grabar en video a un clientemientras habla y revisa la cinta con él. "La gente se sorprende cuando seven y se escuchan a sí mismos", dice. "La mayoría de nosotros nosabemos qué impresión damos a los demás".

Unamigo de confianza o compañero de trabajo puede ser capaz de ofrecersugerencias, o el departamento de recursos humanos de tu empresa incluso podríaproporcionarte algunas sesiones de entrenamiento profesional; especialmentepara las personas con alto potencial.

2.Únete a Toastmasters Internacional. Con 13,000 capítulos en 16 países, laorganización mundial de comunicación y liderazgo Toastmasters probablementetiene un club cerca de ti. "Es una gran organización, llena de gente queestá tratando seriamente de mejorar sus habilidades de discurso en un ambienteagradable", dice la CEO de la firma de asesoría. "Y esgratuito".

3.Estudia los estilos de habla de las personas exitosas. "Las mujeres tienenmuchos más modelos que nunca antes, así que es fácil encontrar ejecutivas cuyosestilos de habla las han ayudado a llegar a donde están hoy en día", señalaJahnke. Se recomienda consultar TED.com, que ofrece miles de conversaciones de20 minutos de gente interesante.

"Puedesbuscar a Sheryl Sandberg en Facebook, o a Melinda Gates", sugiere laconsultora. "O encuentra vídeos en YouTube de (la presidenta ejecutiva dePepsico) Indra Nooyi. Nota cómo llevan el ritmo de su discurso, y cómo utilizanlas pausas. Con un poco de esfuerzo y práctica, estas son cosas que cualquierapuede aprender".

4.Analiza cómo tus superiores en la empresa expresan sus ideas. Naturalmente, losestilos de comunicación varían ligeramente de una cultura empresarial a otra,así que tiene sentido prestar atención a cómo se expresan tus jefes. "Sihay alguien que sea particularmente eficaz para expresar sus ideas, puedes emularla forma en que lo hace", dice Jahnke.

"Laidea no es repetir como un loro la forma de hablar de otro, sino adoptar loselementos de su estilo que puedas aprender a utilizar de manera cómoda",añade. "Al final, se trata de expresarte a tí mismo y tus ideas únicas;pero mediante la mejor versión de ti, presentada de una forma que hará que losdemás te escuchen".

¿Estásde acuerdo en que la manera en que alguien habla puede beneficiar o perjudicarsu carrera? ¿Qué hábitos del habla consideras que distraen o son pocoprofesionales?

Las preguntas más raras de un reclutador

2012-01-09T08:19:00.000-05:00

Algunosempleadores agregan estrés a los candidatos lanzándoles cuestionamientosinusuales; conoce algunas de las pruebas más difíciles de superar enentrevistas de trabajo realizadas en 2011.

Por: Anne Fisher

Parala mayoría de nosotros, idear respuestas deslumbrantes a las perennes preguntasde entrevista estándar como: "¿Cuál es tu mayor debilidad?" o"¿Dónde te ves en cinco años?", es todo un reto. Pero ¿qué dirías siun director de recursos humanos te preguntara: "¿Qué piensas de los gnomosde jardín?", o qué tal: ¿Hubiera sido Mahatma Gandhi un buen ingeniero desoftware?"

Paraencontrar las preguntas más inusuales del año, investigadores del sitio decarrera Glassdoor revisaron reseñas de solicitantes de empleo de alrededor de115,000 entrevistas en más de 26,000 empresas. He aquí una muestra de lo queencontraron:

-"¿Cuántas personas están utilizando Facebook en San Francisco a las 2:30de un viernes?" -Google (gerente de relaciones con vendedores).

-"Sólo entreténme durante cinco minutos. No voy a hablar" -Acosta(socio de programa de desarrollo de liderazgo).

-"Si los alemanes fueran las personas más altas del mundo, ¿cómo loprobarías?" -HP (gerente de mercadotecnia de producto).

-"Teniendo 20 focos 'destructibles' (que se rompen a una cierta altura) yun edificio de 100 pisos, ¿cómo determinarías la altura a la que los focos seromperían?" -Qualcomm (ingeniero).

-"¿Qué piensas de los gnomos de jardín?" -Trader Joe (miembro deequipo).

-"¿Habría sido Mahatma Gandhi un buen ingeniero de software?"-Deloitte (analista).

-"Si pudieras ser el empleado #1 pero que todos tus compañeros de trabajote odiaran, o ser clasificado #15 y que todos tus compañeros de trabajo tequisieran, ¿qué elegirías?"-ADP (socio de ventas internas).

-"¿Cómo curar el hambre del mundo?" -Amazon.com (desarrollador desoftware).

-"¿Te fascina la vida?" -Ernst & Young (analista de impuestos).

-"Por favor, deletree 'diverticulitis'". -EMSI Engineering (gerente decuentas).

-"Nombre cinco usos de una engrapadora sin grapas". -EvaluServe(analista de negocios).

-"¿Cuánto dinero gastaron los residentes de Dallas/Fort Worth en gasolinaen 2008?" -American Airlines (gerente de ingresos).

-"¿Cómo meterías un elefante a un refrigerador?". - Horizon GroupProperties (gerente de oficina)

-"¿Cuántos aviones están volando sobre Kansas?". - Best Buy (analistade planificación de la demanda)

-"¿De cuántas maneras distintas puedes obtener agua de un lago desde el piede una montaña, hasta la cima de la montaña?". - Disney Parks &Resorts (pasante de ingeniería de proyecto)

-"¿Pepsi o Coca Cola?". - United Health Group (gerente de proyectoadjunto)

-"¿Estás exhalando aire caliente?". - Walker Marketing (administradorde clientes)

-"Si fueras un programa de Microsoft Office, ¿cuál te gustaría ser?".- Summit Racing Equipment (gerente de comercio electrónico)

-"¿Qué sientes sobre esos bufones en el Congreso?". - ConsolidatedElectrical (becario de gestión)

Inclusosi nunca te han lanzado algunas de estas preguntas, el reporte de Glassdoordestaca que la lista "sirve como un recordatorio para esperar loinesperado". Muy cierto.

Dinamarca es el mejor país para trabajar y vivir, según la Ocde

2012-01-07T08:40:00.000-05:00

Los habitantes de ese país dedican68% del día a las actividades básicas y al tiempo libre.

Por María Belén Miranda

A pesar del frío y las escasas horasde luz en invierno, Dinamarca se ha convertido en uno delos líderes en rankings de calidad de vida. Semanas laborales de sólo 37 horas, bajas tasas de desempleo, salud yeducación gratuitas, son algunas de las cualidades que han hecho del paísnórdico sinónimo de prosperidad y equidad.

Ahora,el ranking Work-Life Balance, realizado por la Organización para la Cooperacióny el Desarrollo Económico (Ocde), puso aDinamarca al frente de esa lista, como el mejor país para vivir y trabajar.El estudio se basó en tres factores:duración de la jornada de trabajo, tasa de empleo de mujeres con hijos y tiempodedicado al ocio y a la vida personal.

Elestudio analizó la situación de los 34 países que componen la Ocde, entre loscuales se calculó un promedio de 1.739 horasanuales dedicadas al trabajo, mientras que disponen de cerca del 64% de cadadía, unas 15 horas, a actividades básicas como comer y dormir y al tiempolibre. Los daneses, en cambio, utilizanel 68% de su tiempo diario (16,3 horas) para disfrutar de la vida cotidiana,del ocio y sus pasatiempos. Lashoras de trabajo en el país nórdico suman 1.563 al año, una cifra que, además,va en descenso.

Elranking también midió la tasa de empleo de mujeres con hijos, con el objetivode mostrar el balance entre familia y carrera. El reporte arrojó que el 78% de las madres danesas son contratadasdespués de que sus hijos comienzan a asistir al colegio, en comparación con el66% del promedio de los otros países. Además, ellas pueden acceder a unposnatal de un año, con derecho a seis meses de sueldo completo.

Deacuerdo con los datos del resto de países examinados en el estudio, nacionescomo Noruega, Holanda y Finlandiaequilibran de buena forma la vida personal y laboral. Bélgica, que ocupa elquinto lugar del ranking, es la nación con más tiempo fuera del trabajo (16,6horas). En cambio, Turquía (el último país del ranking) aparece como el paíscon la tasa más baja de madres trabajadoras, con sólo un 24%. Por su parte, Holanda y Suecia son las naciones cuyapoblación tiene menos horas de trabajo.

Conun ingreso per cápita de US$ 38.900, una tasa de crecimiento en torno al 1,5% yuna economía basada en la exportación de alimentos y la generación de energíasrenovables, el reino de Dinamarca se haposicionado, además, como uno de los mejores lugares para hacer negocios, segúnla revista Forbes.

Copenhague, lacapital del país, se ha convertido en un referente de cultura y de diseñoarquitectónico, además de ser definidacomo la mejor ciudad para vivir de acuerdo con la revista británica Monocles.

Los 5,5 millones de habitantes deDinamarca, cuya esperanza de vida es de 78,8 años, gozan de uno de los estadosde bienestar más desarrollados del mundo, gracias al cual tienen educación ysalud gratuitas, el sueldo mínimo más alto de Europa (US$ 44 por hora),subsidios de vivienda para gente con bajos sueldos y cuentan con múltiplesactividades culturales en espacios públicos. Eso sí, los ciudadanos deben pagar altas tasas de impuestos que lleganen promedio al 49% de sus ingresos.

Chile se ubica en unabaja posición

Chileocupa el puesto número 29 del ranking Work-Life Balance de la Ocde, unaposición baja (de un total de 34 países). Loschilenos destinan 14,9 horas diarias a su vida personal y todo el tiemporestante, al trabajo. Pero donde parece estar la clave es en la situaciónde las madres trabajadoras. Una vez que los niños empiezan a asistir alcolegio, sólo el 51% de las madreschilenas vuelve a trabajar, encomparación con el 66% del promedio de los países de la Ocde. Así, elestudio determinó que "las mujeres en Chile tienen grandes dificultadespara balancear su carrera y la familia".

Australiaestá un lugar más arriba que Chile. Sus habitantes trabajan 1.690 horas anualesy destinan 15,1 horas a su tiempo libre. Entre las naciones que siguen a Chileen el ranking destaca Japón. Pese a sudesarrollo económico y social, en el país asiático las mujeres que han tenidohijos tienen problemas para encontrar nuevamente un trabajo bien pagado y losjaponeses, en general, tienen 14 horas diarias para sus actividades personales.

Quiero convertir ‘mi vida en algo positivo’, dice Malpartida

2012-01-06T01:00:00.000-05:00

Laboxeadora peruana narra los momentos difíciles que ha vivido y su lucha paraencontrar éxito personal y profesional

Por Abraham Nudelstejer

Losgolpes que ha recibido de la vida son tan fuertes, que los que sufre arriba delcuadrilátero ni siquiera los siente.

Elsufrimiento que la invadió a muy corta edad supera cualquier pesadillaimaginable.

Violencia intrafamiliar, abusoemocional, consumo de drogas y alcohol, malas amistades, abandono, unareclusión forzada en una institución mental, intentos de suicidio de su madre,y la trágica muerte de su padre, la marcaron para siempre.

"Mivida es una tragedia que quiero convertir en algo positivo", dijo laboxeadora peruana Kina Malpartida, quien a base de golpes aprendió lo cruel quea veces puede ser la vida.

Irónicamente,a base de golpes es como se ha convertido en todo un fenómeno del deporte en supaís, y a base de puños está escribiendo una historia mágica y esperanzadora.

Alos 31 años de edad, Kina decidió que llegó el momento adecuado de sacar todolo que llevaba en su corazón y comentar sobre su vida personal.

"Hablar de esto y contar cosasque nunca he revelado es parte de mi camino para llegar a ser feliz y vivir aplenitud", comentó en el Azteca Boxing Club de laciudad de Bell Gardens.

MUERTE YDESOLACIÓN…

Conel rostro libre de maquillaje, su pelo largo castaño recogido con una cola decaballo, su inmaculada piel blanca y sus grandes ojos almendrados, Kina notitubea para entrar en detalles.

"A los 15 años ya estaba enproblemas, escogí el camino equivocado, el de las drogas y el alcohol, yamistades mucho mayores que yo quienes se aprovecharon de mí" ,confiesa.

Kinavivía en Lima, Perú, con su madre Susie Dyson, una súpermodelo inglesa cuyaimagen llegó a engalanar las principales portadas de revistas de moda comoVogue y Vanity Fair.

Supadre, Óscar Malpartida, era un hombre de negocios que tenía restaurantes, peroque también realizaba otro tipo de peligrosas actividades.

"Se dedicaba al narcotráfico,esto quizás no lo haya dicho antes, pero así fue",dijo la joven, quien mostró gran entereza ante la confesión.

Eljefe de la familia también era un amante de los deportes extremos, uno de ellosfue el que precisamente le costó la vida.

Enun salto en paracaídas su equipo no funcionó y encontró la muerte a los 42años."Ahí comenzó todo", dijo Kina, quien en ese entonces tenía 15años.

"Yo me revelé contra el mundo,comencé a hacer cosas que no debía", apuntó.

Antela crisis, Susy decidió llevar a su hija, con engaños, a una institución mentalen Lima. "Mi madre y yo teníamos muy mala relación, ella veía a unpsicólogo, y un día me dijo que la acompañara a una consulta para ver si conterapia podíamos resolver los conflictos que existían entre nosotras",señaló.

Alllegar a la clínica, ocho enfermeras sujetaron por la fuerza a Kina y, altratar de escapar de sus captoras, fue sedada. "Desperté amarrada en unacama", recordó.

Enla clínica, a Kina se le inyectaban sedantes continuamente. "Hubo unmomento en que sentí el dolor físico más grande de mi vida, una enfermera meinyectó tres veces en cada pierna un liquido blanco que me hacíaalucinar", comentó.

Decididaa terminar con ese abuso, Kina planeó su escape de la institución mental.

Lajoven, ya para entonces de 16 años, logró su cometido, pero de inmediato fuelocalizada por su madre."Me fui arefugiar a la playa de Lima a la que siempre me gustaba ir para practicar elsurfeo, y ahí me encontraron", comentó.

Sumadre la llevó a casa, y dos días después llegaron unos hombres para llevárselaa otra institución mental mucho más estricta y rígida que de la que había escapado."En ese lugar éramos 15 personas en el mismo cuarto con un solobaño", recordó.

Traspasar dos años en la clínica, Kina fue dada de alta.

"Cuando salí de la instituciónmental regresé a la escuela y mis calificaciones eran excelentes porque estabadecidida a ser alguien en esta vida", dijo.

OTRO DERRUMBE…

Cuandoparecía que todo volvía a la normalidad, Kinavivió momentos dramáticos cuando su madre trató de quitarse la vida, dos veces,tomando barbitúricos.

Fueentonces que la joven contactó a la hermana de su madre en Inglaterra parapedir ayuda.

Sutía se encargó de internar a la ex modelo en una institución mental, e hizo losarreglos pertinentes para que Kina dejara Perú."Me fui a Australia", comentó Kina, quien ahora dice llevar una buena relación con su madre y su hermano de28 años.

EnAustralia estudió una carrera culinaria, ya que su idea era regresar a Perúpara abrir un restaurante y de alguna manera seguir los pasos de su padre.

Paracostear sus estudios en la universidad, dondeconsiguió graduarse de Administradora de Restaurantes y Banquetes, trabajó delavaplatos, ayudante de meseros, mesera, afanadora de yates ylavacarros."Hacía de todo", dijo esbozando una sonrisa mientrasse acomodaba una camiseta verde y blanca a la que cosió por el costadoizquierdo un escudo del equipo de futbol Alianza de Lima.

Estandoun día en una de las playas australianas, Kina se percató de la presencia de unmaestro que daba clases de boxeo. "Me le acerqué y le dije que queríaintentarlo", comentó.

Elmaestro le advirtió que las clases costaban."Yo le dije que no tenía parapagarle, pero él vio que tenía mucha determinación, así que me empezó aenseñar", apuntó.

Tresmeses después de su primera lección, a los 23 años de edad, Kina tuvo suprimera pelea profesional.

"Me gané 400 dólares, 200 melos quedé y 200 se los di al profesor a cambio de las lecciones que me habíadado", explicó.

UN TÍTULO… LA META

Apartir de ese momento, Kina supo que el boxeo era lo que la iba a sacaradelante en la vida. "Me visualicé como boxeadora, como campeona delmundo, y me mentalicé para lograr mis metas", relató Kina, quien en esemomento había entrado en una etapa de tranquilidad espiritual.

A partir de su primera pelea, Kinano paró hasta obtener el cetro mundial que tanto anhelaba.

En 2009 arrebató el títulosuperpluma de la Asociación Mundial de Boxeo (AMB) a la estadounidense MaureenSheaen el Madison Square Garden de Nueva York.

Desde entonces lo ha defendido conéxito cuatro veces.

Supróximo combate está programado para el 22 de octubre en Lima, ante una rivalpor definir.

"Kina es una mujerextraordinaria, es muy competitiva y disciplinada",comenta Mario "Yuca" Morales, ex boxeador profesional, con 15 años deexperiencia como entrenador, y quien se hizo cargo de la preparación de Kinadesde octubre pasado."Ella es untodo ídolo en su país, la adoran", agregó Morales.

"Yola comparo a ella con el arrastre que tuvo Julio César Chávez (peleadormexicano seis veces campeón mundial) en sus mejores tiempos", aseguróMorales.

Lacomparación no suena exagerada si se toma en cuenta que las peleas de Kina son los programas con el mayor nivel de audiencia enla historia de la televisión peruana."El país se paraliza, todos quierenverla pelear", dijo Morales.

Kinaempezó muy tarde su carrera en el boxeo y sabe que le queda poco tiempo comoprofesional, por lo que ya está pensando qué va a hacer cuando deje elcuadrilátero."Quiero sermotivadora, quiero llevar el mensaje de que estamos en esta vida paradisfrutarla al máximo, a plenitud, que estamos en este mundo para ser felices yque merecemos encontrar la felicidad".

Palabrasincreíbles de alguien a quien la vida le ha dado golpes de los que pocos, muypocos, pueden levantarse.

RAPIDITAS CON KINA

¿Situvieras la oportunidad de invitar a tres personas, vivas o muertas, a una cenaa quiénes invitarías?

"Ami abuelo Lucho Malpartida"

"Ami padre Óscar Malpartida"

"Ami madre Susie Dyson"

Trescosas que te llevarías en un viaje de seis meses a una isla desierta.

"Mitabla de surfear"

"Agua"

"Unabolsa para dormir [sleeping bag]"

¿Cuáles tu comida preferida?

"Milanesacon arroz y papas fritas"

¿Cuáleses tu actor y actriz favoritos?

"UmaThurman y Al Pacino"

Tumúsica favorita.

"Elrock, reggaetón y la música electrónica"

¿Qué es lo que más te desagrada deuna persona?

"La soberbia y laarrogancia"

¿Qué es lo que más te agrada de unapersona?

"La humildad"

Completaesta frase: La vida es…"Una aventura"

FICHATÉCNICA

Nombre:Kina Malpartida Dyson

Apodo:‘Dinamita’

Fechade nacimiento: 25 de marzo de 1980

Ciudadde Nacimiento: Lima, Perú

Estatura:5 pies, 8 pulgadas

Peso:134 libras

Peleas: 16

Triunfos: 13

Nocáuts: 3

Derrotas : 3

Sepa cómo crear su propia marca

2012-01-05T06:02:00.000-05:00

Paradestacar en el mundo laboral, uno tiene que construir una marca personal que lodefina en el mercado y que se base sobre todo en la integridad.

POR: DÉBORA DONGO-SORIAS.

Segraduó en la Universidad de Columbia, en Nueva York. Hablacinco idiomas. Escribe bien. Con tremendo currículum, todos pensarían que paraMariana sería facilísimo conseguir o mantener trabajo como periodista.

Esascualidades ‘venden’. Pero, desafortunadamente para algunos, no basta con sertalentoso, inteligente, hábil o con vender muchas revistas. ¿De qué le serviríael diploma y escribir buenos textos si Mariana publica información falsa, dejaplantados a sus entrevistados o no tiene una actitud proactiva con sus colegas?En el largo plazo, de nada.

LA ÉTICA

“Eléxito está asociado en un 85% con la personalidad. Obviamente, lo académico es importante,pero la personalidad es lo fundamental”, revela Inés Temple, presidenta de DBMPerú y Chile.

Y,como ella explica, la personalidad consiste en tener una buena reputación, enser una persona íntegra, responsable, seria, que mantiene su palabra. En ser yno en parecer.

Esaes justamente la mejor forma de ‘vender’ la imagen, de hacer márketing personal, al margen de la profesión queejerza cada uno. Mariana es la misma siempre. Si es incumplida y mentirosa, asíes, y es así como será percibida en el mundo laboral y personal, aunque en elcorto plazo consiga engañar a sus editores. La imagen por sí sola no ‘vende’.

Lomismo sucede con los productos que están a la venta y aspiran a ser más que una moda. Podrán ser muy bonitos y saliren comerciales muy creativos, pero, tal como aseguran varios publicistasconsultados, si la marca no proyecta autenticidad en su mensaje y no ofrececalidad, el consumidor optará, a la larga, por otra, así tenga que pagar más otrasladarse lejos para comprarla. La autenticidad y la calidad mantienen a unamarca en el mercado.

AMariana también. Es la mejor forma de que la reconozcan, la recomienden, la contraten.“Siempre hay alguien que conoce a alguien que nos conoce. El comportamiento siemprees público, más aun con la existencia de Internet y las redes sociales comoFacebook, Twitter o LinkedIn. Cualquier cosa que uno haga terminará ahí, y enel recuerdo de los demás, para siempre. [...]

Poreso, la marca personal se basa en la integridad y es un trabajo permanente”, advierteTemple.

Nadiedice que no cometamos errores. Todos fallamos. Pero si Mariana mienteconstantemente en sus artículos o tiene siempre un problema de mala actitud consus colegas, ya se puede detectar un patrón de conducta que la perjudicará antesu entorno.

IMAGEN DE ÉXITO

Marianatambién tiene que tomar en cuenta otros aspectos para promocionar correctamentesu marca como profesional.

Porejemplo, Armando Cavero, socio de AIMS International Perú, Bolivia y Ecuador,aconseja que ella sepa enfocar sus fortalezas y que sea consciente de sus debilidadespara desarrollar una campaña de márketing personal efectiva.

En e l caso de que Mariana quiera conseguir un trabajo, es importante que sepaproyectar una imagen de éxito. Según Cavero, esto se consigue comunicándole ala gente sus logros, posicionándose como una persona clave para alcanzarlos ytransmitiendo una actitud de seguridad.

“Paraeso, uno tiene que decir siempre la verdad, demostrarlo y hacer que sus logrossean atractivos para los demás”.

Paraproyectar una imagen de éxito, ya sea por la necesidad de conseguir un empleo opor voluntad propia de hacerse conocido, Cavero sugiere estar en los medios decomunicación para aportar ideas o difundir logros personales, así comoparticipar en los gremios a los que pertenece el profesional. Por ejemplo, sercatedrático o miembro de un comité. Participar en las redes sociales, dice,también es una buena forma de figurar y mantener vínculos profesionales,siempre y cuando se utilicen de forma adecuada. Temple recomienda tener unperfil en LinkedIn.

Ambosexpertos aseguran que muchos profesionales de comprobado talento han perdidobuenos puestos de trabajo por su falta de ética, mala actitud o comportamiento socialinadecuado. A Mariana, como a cualquiera, se le hizo imposible mantener dos vidasparalelas. Finalmente en la revista descubrieron sus faltas y mentiras. Sutalento se desperdició.

Perono enfocarse en la construcción de personalidad y marca, puede hacer que unopierda mucho más que una oportunidad de trabajo.

Actividad física mejora capacidad intelectual de niños y adolescentes

2012-01-04T01:00:00.000-05:00

Másde 14 estudios muestran que aquellos que se ejercitan exhiben un mayorrendimiento académico.

PorF.R. /C.Y

Hipertensión,diabetes, obesidad y hasta depresión son algunos de los males que registranmejorías gracias a la actividad física. No son los únicos. Un nuevo estudioconfirma que los niños y adolescentes que practican ejercicio físico en formaregular mejoran su capacidad intelectual y exhiben un mayor rendimiento escolarque quienes no lo hacen.

Lainvestigación incluyó la revisión de 14 estudios, 12 de ellos realizados enEstados Unidos, uno en Canadá y otro en el sur de Africa, con muestras de hasta12 mil estudiantes, de seis a 18 años. Algunos de los estudios hicieronseguimiento de más de cinco años a los niños, confirmando los beneficios delejercicio en los cerebros infantiles, según publica la revista Archives ofPediatrics & Adolescent Medicine.

Losexpertos, del Centro Médico de la Universidad de Vrije, en Amsterdam, dicen quelas razones de este mejoramiento cognitivo se explican por varias víasbiológicas: la actividad física provoca un aumento en el flujo de la sangre quellega al cerebro, lo que permite mejorar la oxigenación de este órgano, crucialpara su buena salud.

Además,aumenta los factores de crecimiento, que son los que favorecen la creación denuevas neuronas, y potencia la plasticidad sináptica del cerebro (capacidadpara hacer conexiones nerviosas), lo que es muy importante en esta etapa de lavida. Esto, porque entre los 12 y 20 años, el cerebro todavía está en procesode maduración, por lo que mientras más nuevas redes y conexiones neuronales secreen en esa etapa, más capacidad cognitiva tendrá esa persona. No es todo: loscientíficos indican que el ejercicio físico también incrementa dosneurotransmisores (noradrenalina y endorfinas), que disminuyen el estrés ymejoran el estado de ánimo, ambos considerados cruciales a la hora de lograr unmejor aprendizaje.

Plasticidadcerebral

PedroMaldonado, neurocientista y académico del Instituto de Ciencias Biomédicas dela U. de Chile, dice que en la niñez y la adolescencia, la plasticidad neuronalse ve beneficiada con el ejercicio porque "éste libera factores decrecimiento, es decir, moléculas químicas que ayudan al funcionamiento de lasneuronas y de sus redes, impactando profundamente en los cerebros de losmenores y en su aprendizaje", dice.

Tambiéndestaca la disminución del estrés para mejorar aspectos cognitivos. "Elestrés es una respuesta de defensa del organismo frente a un peligro potencial.Cuando un niño está sometido a estrés, su cerebro está pendiente de otrasconductas de defensa, como arrancar o estar atento a otros elementos delmedioambiente. No a aprender o a trabajar la creatividad", explica. Por lomismo, cualquier actividad que disminuya el estrés ayuda a mejorar elaprendizaje. Lo mismo ocurre con la mayor oxigenación y flujo sanguíneo queentrega la actividad física. Maldonado dice que eso no sólo mejora la actividadcognitiva, sino también el estado general del cerebro, incluyendo mejoras anivel perceptual y motor.

AmikaSingh, una de las autoras del estudio, explicó a La Tercera que aunque elanálisis no permite establecer qué dosis de ejercicios a la semana se necesitanpara mejorar las notas o las habilidades cognitivas, los estudios revelanbeneficios tanto en los chicos que iban a clubes deportivos como en aquellosque realizaban actividades físicas en sus casas o al aire libre.

Entodo caso, una investigación anterior, realizada por el Departamento deKinesiología, Epidemiología y Medicina Física y Rehabilitación de laUniversidad Estatal de Michigan (EE.UU.) en 200 estudiantes de secundaria,cifró en un 10% el mejoramiento del rendimiento escolar cuando los adolescentespracticaban ejercicios físicos vigorosos, como fútbol o natación. En este caso,los progresos se vieron particularmente en asignaturas como matemáticas,ciencias, inglés y estudios sociales.

El genio de la mediacancha

2012-01-03T01:00:00.000-05:00

Clase.Xavi Hernández es conocido por su facilidad para eludir las marcas, paraproteger el balón y por no errar casi nunca un pase.

Fuente: Revista Domingo

Xavi Hernández ha ganado todo con el Barcelonay ha sido campeón del mundo con la selección de España. Este año está nominadopor tercera vez al Balón de Oro, aunque quizá nuevamente se lo arrebate suamigo Lio Messi.

Losconocedores lo califican como el mejor mediocampista del mundo. Xavi Hernández,el 6 del Barcelona, es el hombre que organiza los ataques de su equipo, el quetiene en sus botines el pase más quirúrgico de todos, el que aquieta la pelota,el que abre el juego y hasta la pone en el fondo de la red cada cierto tiempo.En un equipo de magos, él inventa trucos nuevos para cada partido. Es además elhombre récord del Barza: ha jugado 605 encuentros con la camiseta azulgrana yha conseguido 18 títulos. Más que nadie. Eso incluye las tres últimas ChampionsLeague que los catalanes han ganado.

Sumagia definió el último título grande del Barcelona: la Copa Mundial de Clubes,hace dos semanas, contra el Santos de Brasil. Era el minuto 16 del primertiempo cuando un pase de Fábregas lo buscó cuando él entraba por el centro. Lapelota le quedó un poco atrás, pero Xavi la alcanzó de taco en el aire, labajó, la dominó y le puso el pase a Messi para el primer gol azulgrana. Todoentre varios rivales y en segundos. Seis minutos más tarde, un centro de DaniAlves fue rechazado por la defensa brasileña y le quedó a Xavi. Un amague parasacarse al defensor y derechazo esquinado para el segundo gol.

Messise robó el show, pero Xavi aseguró el partido. Después de eso los adjetivos nohan faltado para los jugadores del Barza, el mejor equipo de fútbol de todoslos tiempos. Todos son estrellas, pero Xavi es de los que más brillan. Con su1.70 de estatura y sus 68 kilos, no luce como la máquina de hacer fútbol querealmente es, pero está en su mejor momento. Es el mariscal de campo y el quesabe a qué juega su equipo. El periodista argentino Jorge Barraza, ex directorde El Gráfico y alguien que ha visto mucho fútbol, ha dicho sobre él: “Xavi esel fútbol mismo. Es la clase. Es todas las épocas. Conductor genial a la alturade Falcao y Franz Beckenbauer. Merece un Balón de Oro urgente. O dos. Se losquita su amigo Messi, pero los merece”.

Elelegido

Xavillegó al Barcelona cuando tenía 11 años y desde entonces sólo ha jugado por losazulgranas. Su debut en el primer equipo fue a los 18 años –en 1998– contra elMallorca y se estrenó marcando un gol. Dos años después se ganaría eltitularato reemplazando al ‘patrón’ de la mediacancha catalana: Pep Guardiola.Cuando este se alejó del club, Xavi consiguió en poco tiempo ser el ídolo quetambién fue su antecesor. Más tarde compartió camiseta con Ronaldinho en sumejor momento. El brasileño tenía fantasía, gol y también metía pases queacababan en las redes. Era la estrella antes de que Lio Messi explotara. Xavino lucía mucho.

Conel retorno el 2008 de Pep Guardiola como entrenador, Xavi –junto a AndrésIniesta– se convirtió en referente del mediocampo catalán y en abanderado delestilo rápido y punzante. Su ex entrenador Frank Rijkaard ha dicho que es buenoen el pase corto, en el largo y en la pelota parada.

Unídolo del Real Madrid, Roberto Carlos, ha dicho que es un genio del fútbol y el‘hombre orquesta’ del Barza. Un comentarista deportivo de ESPN dijo en una transmisión en vivo que unacosa es verlo por TV y otra seguir sus movimientos en el mismo estadio: es unestratega que les marca los tiempos a sus compañeros. Cuando Carles Puyol noestá en el campo, Xavi es el segundo capitán azulgrana.

Anivel de selección, con España ha ganado la Copa del Mundo y fue el mejorjugador de la Eurocopa 2008, que también ganó la furia española. Su estilo:salir con la pelota dominada, con la cabeza arriba, protegiendo la pelota,manteniendo la serenidad y lanzando el pase milimétrico para el compañerodesmarcado. Un jugadorazo. Fue nominado el 2009 y el 2010 entre los tresfinalistas del Balón de Oro al mejor jugador de fútbol del año, pero las dosveces lo ganó Lio Messi. Este 2011 compite otra vez contra Messi y CristianoRonaldo. Un diario español dice por qué se lo merece: “En fútbol, todo pasa porun tipo que suelte el balón antes de que suene el timbre. Xavi es ese tipo”.

Universidades Corporativas: Capacitación Dentro de las Empresas

2012-01-02T13:53:00.000-05:00

PorLAUREN WEBER

En vez de esperar a queel candidato perfecto entre por la puerta, haycompañías que han decidido educar a su propio personal o adiestrar a empleadosnuevos, quienes pueden carecer de las aptitudes exactas que las empresasbuscaban.

Westinghouse ElectricCo., por ejemplo, ha invertido "decenas de millones" de dólares enuna universidad corporativa diseñada para entrenar a empleados, cuenta Jim Ice,director de gestión de talento.

La compañíaestadounidense de energía nuclear inicialmente confiaba en contratar personas con experiencia previa en el sector.Pero prácticamente no se han construido plantas nucleares en Estados Unidostras el incidente de Three Mile Island en 1979. "Estábamos trayendo empleados no jerárquicos e incluso gerentessin experiencia en la industria", cuenta Ice.

La universidadcorporativa, que comenzó a funcionar en abril de 2010, usa clases por Internet y ejercicios de simulación. Los empleadostoman exámenes o demuestran a los gerentes que han dominado ciertas destrezas,tales como analizar muestras del aire y realizar pruebas de radiación.

Desdehace mucho tiempo, las compañías consagran recursos al entrenamiento ydesarrollo, sea internamente o a través de alianzas con universidades oinstitutos.

Lascompañías advierten que formar personal con una base sólida en el conocimiento"es crucial para el futuro", dice Sue Todd,presidente de la firma de consultoría y capacitación Corporate UniversityXchange, cuyos clientes incluyen Caterpillar Inc., Mars Inc. y Raytheon Co. La buena práctica tradicional es gastar 3%del presupuesto anual en entrenamiento, dice.

Aegis Sciences Corp.,que realiza servicios de exámenes para la detección de drogas, dice que asigna alrededor de 5% de sus ingresos acapacitación de empleados.

La compañíaestadounidense, que emplea a unas 570 personas, dice que no puede encontrarsuficientes trabajadores experimentados, por lo que recurre a recientesgraduados en química que tienen preparación en laboratorios universitarios peropoca o ninguna experiencia en laboratorios profesionales, donde el control decalidad y la constancia son cruciales.Aegis por ello adiestra a empleados para extraer ciertos materiales de muestrasde sangre y orina y analizarlos para detectar diversas drogas.

Aunquelos programas de entrenamiento interno tienden a ser más caros y demandan mástrabajo que los realizados en escuelas o con maestros externos, suelen estar"mucho más ajustados y calibrados para las necesidades de la organización,independientemente de si es un adiestramiento muy técnico o incluso sobre negociacionesempresariales", señala Donna Weiss, directora gerente deCorporate Executive Board.

"Me usan y me tiran a la basura"

2011-12-31T14:27:00.000-05:00

George Visger ha perdido la cuentade las conmociones cerebrales sufridas, que le tienen al borde de la demencia.Es uno de los muchos jugadores a los que la Liga de Fútbol Americano niegaayuda para cubrir los gastos médicos necesarios por las lesiones sufridas

Por : CRISTINA F. PEREDA

JosephHarris estaba sentado a la mesa cuando su mujer irrumpió en el salón: '¡Tedejaste el fuego encendido!' Él ni siquiera recordaba haber cocinado aquellacomida. Tenía entonces 55 años y estabaa punto de ser diagnosticado con demencia y pérdida de memoria a corto plazo.

"A los 27 años te sientesinmortal, nadie te puede lesionar. Hasta que envejeces y te das cuenta de queno eras invencible"

Tienen 19 veces más probabilidadesde sufrir Alzheimer, el triple de depresiones y más casos de demencia temprana

Jugadorde la Liga Nacional de Fútbol (NFL), a finales de los 70 con los 49ers de SanFrancisco y los Chicago Bears, Harris respiró y sudó fútbol americano desde suinfancia. Se despertaba, levantaba pesas. Volvía del colegio, levantaba pesas.Aprendió rápido las indicaciones del entrenador: detener a cualquier jugadorque intentara cruzar las líneas. "Usa la cabeza, haz el bloqueo con lacabeza, siempre con la cabeza".

Harris ha perdido la cuenta delnúmero de conmociones cerebrales que sufrió, aunque ningunale dejó en el banquillo. Antes de volver al campo los médicos le preguntabancuántos dedos veía. Si contestaba que tres, le decían que golpeara "al delcentro". "A los 27 años tesientes invencible, inmortal, nadie te puede hacer daño ni te puede lesionar,no lo entiendes hasta que envejeces y te das cuenta de que no erasinvencible".

Elveterano de los Chicago Bears es uno de los muchos jugadores de fútbolamericano con lesiones derivadas del deporte y a los que la NFL, máximainstitución deportiva en Estados Unidos, ha negado ayudas para cubrir susgastos médicos. La Liga justifica la falta de apoyo a Harris, discapacitado,porque ya había cumplido 55 años en el momento de su diagnóstico. Aunque elverdadero problema durante décadas ha sido otro: la NFL no reconoció hasta hace dos años que existiera una conexiónentre los traumatismos y el hecho de que un jugador tenga 19 veces másprobabilidades de sufrir la enfermedad de Alzheimer que cualquier hombre entre19 y 49 años, el triple de diagnósticos por depresión que un adulto ileso, odesarrolle demencia a edades más tempranas. Un juez aclarará la posiblenegligencia de la NFL gracias a las cuatro demandas interpuestas por 170jugadores que acusan a la Liga deocultar la gravedad de las lesiones que podían sufrir en el campo.

Las denuncias en contra de la NFL,que ingresa 9.300 millones de dólares al año (unos 7.000 millones de euros),son el resultado de una turbulenta década de investigaciones médicas, suicidios de jugadores que fueron símbolode generación tras generación y una silenciosa revolución dentro de undeporte víctima de su propia cultura.

Comola cultura norteamericana, el fútbol exige disciplina, trabajo duro, sacrificiopor los demás y logros individuales. El dolor, en la NFL como en la calle, estabú. Sentarse en el banquillo es regalar la titularidad a un compañero. Losjugadores no dicen nada, losentrenadores están obligados a ganar el partido y los médicos no pueden sentara un jugador hambriento por pasar a la historia.

La agresividad de los jugadores ydureza del juego no se condena en EE UU como en Europa. Nunca ha sidorepudiada, sino glorificada. En 1985 Ronnie Lott,héroe de los 49ers de San Francisco seamputó en la banda su propio dedo meñique, aplastado tras un bloqueo. Pasar por el quirófano hipotecaba el restode la temporada. En 1993, un anuncio de Nike alabó su historial: "Tres conmociones cerebrales, unapierna rota, dos operaciones de rodilla, rotura de clavícula y a saber cuántasfracturas nasales. No hay forma de que Ronnie siga jugando, debe haber perdidoun tornillo. Un tornillo suelto, pónganlo en la lista".

***

Mike Webster, cuatro veces campeónde la Super Bowl con los Steelers de Pittsburg en los años 70, murió en 2002 alos 50 años. Arruinado, dormía en la estación de tren. "Vivía como unesquizofrénico", recuerda el autor de su autopsia, BennetOmalu, neurocirujano de la Universidad de Virginia Oeste y codirector de suInstituto de Investigación del Cerebro. El certificado de defunción decía"muerte súbita", pero Omalu se empeñó en analizar su cerebro. Descubrió una acumulación anormal deproteínas en varias áreas, sólo detectada antes en boxeadores. Acababa dediagnosticar el primer caso de ECT,Encefalopatía Crónica Traumática, la versión de 'demencia pugilística' que padecen los jugadores de la NFL.

Al cabo de un año había encontradoun segundo caso. A los tres años, tenía seis. Hoy son veinticuatro. Todos presentabanel mismo historial: los primerossíntomas aparecieron una década después de retirarse, y se parecían mucho a losde una persona con trastorno bipolar. Cambios de humor, tendencias agresivas,trastornos obsesivo-compulsivos, insomnio, depresión, pérdida de memoria y delas funciones cognitivas. Omalu no dudó en relacionar los golpes que recibeun jugador en la cabeza en el terreno de juego y en los entrenamientos; lasimágenes que veía en el microscopio y los síntomas de los que hablaban losjugadores antes de morir. Pero topóinmediatamente con la opinión de la NFL, que ha negado cualquier pruebacientífica hasta hace dos años.

En2003, un ingeniero de la Universidad Virginia Tech hizo un estudio colocandosensores electrónicos en los cascos de los jugadores. En diez partidos y una treintena de entrenamientos contabilizó más de3.300 impactos. El Colegio de Neurocirujanos de EEUU encontraría pocodespués que el 60 por ciento de losjugadores de la NFL ha padecido al menos un traumatismo craneoencefálico a lolargo de su carrera profesional. Uno de cada cuatro ha sufrido más de dos. Yninguno tiene un casco suficientemente avanzado tecnológicamente que le protejade los traumatismos. Porque no existe.

Médicos y expertos reconocen que loscascos sólo protegen ante los impactos agudos que causan fracturas óseas, perono impiden las lesiones permanentes e irreparables en el cerebro.El hallazgo de Omalu precipitó una revolución en la NFL que dejó en evidencia ala industria de fabricantes de cascos e incitó la convocatoria de una audienciaen el Congreso que acabó en 2007 con ladimisión del jefe médico de la Liga, un profesional sin experiencia enneurocirugía y que siempre negó la validez de los estudios de Omalu.

Susucesor, Richard Ellenbogen, quiere cambiar la historia y se plantea estos díassi hacen falta nuevas normas de juego para proteger la salud de los jugadores.El jefe de neurocirugía del Hospital Harborview de Seattle reconoce que las características de los jugadores sóloagravan las lesiones. Según larevista TIME, el peso medio de los futbolistas ha aumentado un 10 por cientodesde 1985. La media actual está en los 112 kilos y, mientras que hace 20 añosel bloqueador más grande pesaba 127 kilos, Michael Jasper batió récords enel último draft con sus 178 kilos. "Estamos hablando de superatletas. Esun deporte extremadamente físico y no podemos deshacernos de ese componenteviolento, aunque debemos mejorar la seguridad".

Ellenbogentrabaja con veteranos como George Visger, quiensugiere que se eliminen los cascos para que los futbolistas dejen de usar lacabeza. En su primer encuentro a nivel profesional recibió entre 25 y 30golpes en la cabeza. "Iba a la banda, me daban sales de amonio como a losboxeadores, y seguía jugando", recuerda.

Lacarrera de Visger con los 49ers de San Francisco terminó aquella primeratemporada. A comienzos de 1981 fuediagnosticado con hidrocefalia y cuatro meses después de la final de la SuperBowl había pasado dos veces por el quirófano. Con 53 años, ha sobrevivido anueve operaciones para liberar la presión intracraneal producida por laacumulación de líquido cefalorraquídeo en el cerebro. Suple la falta dememoria a corto plazo tomando notas de todo lo que se le ocurre, hace tresmeses que perdió su casa, vive en un motel y ya ha ganado su primer pleito conla NFL, que le indemnizó por lesiones en el lugar de trabajo, el campo dejuego. Su nombre está entre los 170 exjugadores que denuncian a la NFL.

Algunosde los futbolistas en las mismas circunstancias que Visger tienen derecho a unapensión de 250 dólares al mes (191 euros). Elmáximo al que pueden acceder son 40.000 dólares (30.600 euros) anuales pordiscapacidad total, pero para eso la NFL tiene que reconocer antes que laslesiones son derivadas del fútbol. Visger ni siquiera cualifica para laprestación mínima porque sólo jugó un año de los cuatro requeridos para recibirla pensión. "Les denuncio porque me han utilizado, me han tirado a labasura como si fuera el trozo de una máquina estropeada. Ni siquiera sabía acuánta gente habían tratado igual de mal que a mí". Harris, que nocambiaría un minuto en el campo por nada y hubiera jugado gratis, confiesa que la negligencia de la NFL lehace sentir utilizado "peor que a un esclavo".

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DaveDuerson, ganador de dos títulos con los Chicago Bears, apareció muerto en suapartamento en Miami el pasado 17 de febrero. Estrella de la NFL a comienzos delos 80, se suicidó de un disparo al corazón. Horas antes había mandado unmensaje de texto a su ex mujer, de la que se había divorciado cuatro añosantes, pidiéndole perdón "por lapersona en la que se había convertido". Un mensaje similar le llegó asu prometida. Y en la mesilla, una larga carta de despedida con posdata: "Por favor, noten que dono mi cerebroal Banco de Cerebros de la NFL".

Lamuerte de Duerson está considerada como un momento clave en el cambio que vivela Liga. Si Muhammad Ali, rey del boxeo que padece Párkinson desde hace 27 añosha servido para asociar deporte y enfermedad, el suicido de Duerson, que sedisparó en su propio corazón para salvar su cerebro, podría hacer lo mismo paralas próximas generaciones de seguidores y jugadores de la NFL.

La demencia causada por traumatismoscraneoencefálicos fue diagnosticada por primera vez en 1929, en un boxeador.Tomó entonces el nombre de 'demencia pugilística'. "La mayoría de nosotroscreció sabiendo exactamente lo que significaba, el público era consciente deque un número importante de boxeadores [un 20 por ciento] desarrollabandemencia y eso es un logro importante", comenta JulianBailes, colaborador de Omalu y director del Departamento de Neurocirugía delInstituto Neurológico Northshore, en Illinois. Pero desde los años 20 hasta queel doctor Omalu diagnosticara el primer caso de CTE en un exjugador, la NFL seha empeñado en separar ambas cosas. Lainstitución no investigó las lesiones cerebrales en jugadores hasta 1994, conla creación de un Comité de Lesiones Cerebrales Leves. Diez años despuéspublicaron los resultados del estudio, concluyendo que como "un porcentajeimportante de jugadores regresan al campo en el mismo partido en el quesufrieron un golpe y la mayoría de ellos fueron alejados de cualquier actividadfísica durante menos de una semana, los traumatismos cerebrales en el fútbol noson lesiones graves".

Laceguera histórica de la NFL ante estos daños, combinada con el silencio de losjugadores en torno a sus propias lesiones yuna cultura que valora el heroísmo por encima de la salud, fue el ingredienteexplosivo de un cóctel que obligaría a dejar la protección de los futbolistaspara más tarde. Cualquier cambio de las normas de juego siempre resultódemasiado tímido. En 1962, la NFLprohibió agarrar del casco a otro futbolista. En 1976 penalizó con un retrocesode cinco yardas por atrapar el casco de un oponente y quince si lo retorcía oarrancaba. Un año después prohibióagarrar con las manos el cuello, rostro o cabeza de un contrincante. Y a partirde 1979, vetó golpear, chocar o aplastar el cuerpo de un oponente utilizando elcasco por considerarlo "brutalidad innecesaria".

Losjugadores siempre encontraron otro modo de parar al rival. En 2005, la NFLrevisó todas las faltas cometidas durante la temporada anterior y encontró queun tipo de bloqueo, agarrando la parteposterior de las hombreras a la altura del cuello, causó seis lesiones graves.En cuatro de ellas un mismo jugador rompió las piernas a otros cuatro. En lasiguiente temporada esta táctica quedó prohibida, pero fue legal durante dosaños más en las categorías inferiores.

Más de un millón de menores de edadpractican fútbol, y unos 60.000 sufren un traumatismo craneal cada año, segúnla Revista de Entrenamientos Deportivos, recibiendo golpes en sucerebro cuando éste no ha terminado de desarrollarse. Tanto ellos como sus padres viven cegados por el ansia de convertirseen millonarios, algo que ni siquieraconsiguen el 80% de los jugadores profesionales. Ellenbogen reconoce que laNFL debe educar al público igual que a los jugadores sobre los riesgos a losque se enfrentan: "Hagamos lo quehagamos a nivel profesional, tendrá consecuencias para los más jóvenes".

Ycada fin de semana un nuevo susto amenaza con confirmar las estadísticas. El 16 de octubre de 2008 Ryne Doughertymurió de una hemorragia cerebral tres días después de desmayarse en el terrenode juego tras un bloqueo. Un año después, un estudiante de un instituto deCarolina del Norte se desmayó por un traumatismo craneal durante un partido. Alos dos días recuperó el permiso para jugar, habían desaparecido los síntomas.Falleció por el llamado "síndrome del segundo impacto": ninguno delos golpes fue suficientemente violento para matarle, pero la acumulación delesiones sí acabó con su vida.

No sería hasta la temporada 2009-2010cuando la NFL prohibió volver al campo en el mismo partido donde se ha sufridoun traumatismo craneal. Habían pasado 90 años desde de quela medicina estableciera que un golpe severo en la cabeza puede causar dañoscerebrales y siete desde que el doctor Omalu diagnosticara por primera vez ECTen un futbolista. A finales de 2009, laNFL reconocía que los traumatismos pueden derivar en demencia, pérdida dememoria, ECT y otros síntomas enviando un comunicado a todos los jugadoresy entrenadores.

Desdeentonces el cambio ha sido radical. La Liga establece ahora que un jugador quepadezca un traumatismo craneal estará de baja un mínimo de dos semanas y -adiferencia de otros deportes- hadesautorizado a los médicos del equipo para determinar si puede volver al campoo no. Deberá hacerlo un facultativono asociado al fútbol. Cuando un jugador pierde la consciencia o sufre ungolpe severo en la cabeza, se leconfisca el casco para impedir que vuelva al campo, sigue una serie depruebas médicas y entrenamientos hasta determinar que los síntomas desapareceny debe superar un examen neurológico antes de recibir el alta. "Se trata de impedir que sufranmúltiples traumatismos craneales seguidos", dice Ellenbogen, el nuevodirector médico de la Liga.

Paradoctores como Omalu sigue sin ser suficiente. Recomienda al menos tres meses de baja porque el cerebro no tiene lacapacidad para regenerar tejido cuando se destruye por un golpe. "Siel tiempo medio de baja por una fractura ósea es de tres meses, ¿por qué en elcaso de un traumatismo craneal tiene que ser menos? Puede que no sufran ningúntipo de síntomas pero el daño celular está ahí".

***

Esalesión que décadas después se convertirá en un mar de puntos marrones en elcerebro y que, a falta de un método para detectar los daños mientras el jugadortodavía vive, sólo adivinará un microscopio, resulta apenas imperceptible.Tanto a los jugadores, como a los árbitros, entrenadores y los tres médicos quesupervisan el juego desde las bandas.¿Se puede acusar a la NFL de ocultar información a los futbolistas? Los 170demandantes creen que sí y alguno de ellos ya ha ganado denuncias similares.Mientras llega la respuesta del juez a una de las cuatro demandas pendientes,otra duda ahoga a jugadores y aficionados. Si el fútbol americano se queda sinla agresividad de sus jugadores, ¿sigue siendo fútbol americano?

EnEE UU el fútbol ha sido elevado a expresión artística. "De la misma maneraque la sociedad americana está orgullosa de su democracia y la igualdad detodos los ciudadanos ante la ley, el fútbol -como EE UU- no sería nada sin lainnovación", explica Peter Wogan, antropólogo e investigador de estedeporte. Y esa adorada creatividad cobra en el campo la imagen del delanteroque, balón en mano, inventa recortes de puntillas mientras huye delante de ladefensa.

Elfútbol como metáfora física de nuestros miedos, del peligro, la adrenalina alconseguir escapar. El entrenador empuja a sus jugadores a "conquistar alrival", "atacarle con toda su rabia" "bombardearles" o"atacarles por sorpresa", con las mismas metáforas que los veteranosde la Segunda Guerra Mundial traían de Europa mientras el fútbol se convertíaen deporte de masas en EE UU en los años 40.

"Latáctica de un equipo intentando sobrepasar al otro, en dos líneas enfrentadas,es la misma que la de los ejércitos del siglo pasado", explica Wogan."Dos grupos de hombres coordinados, sincronizados y que deben avanzar comouno solo". Atados al compromiso de salvar al equipo, llevarle a lavictoria, rescatar a un soldado herido, ocultar los puntos débiles, bloquear alrival. La misma lógica que hace del soldado herido un héroe cuando vuelve alfrente para seguir luchando, logó que Lott regresara con un dedo semi amputadopara terminar el partido. "Los jugadores siguen en el campo por suscompañeros, así que no creo que la violencia sea gratuita", dice elantropólogo.

"Novamos a conseguir que no jueguen tan duro, pero sí que sean más conscientes delos riesgos. Dentro de cinco o diez añospodríamos estar hablando de un deporte distinto", afirma Ellenbogen,para quien el debate es aún más amplio. No se trata ya de resolver si elproblema es el fútbol o sus normas. "Estamoshablando de algo que trasciende la liga americana, afecta a jugadores de fútbolen Europa, de hockey sobre hielo, ciclistas o víctimas de accidentes detráfico". Varios centros médicos estadounidenses, incluido elInstituto Nacional de Salud, desarrollan investigaciones relacionadas con ECTque empezaron en 2002, con la autopsia de Waters a manos de Omalu y puedeterminar favoreciendo a los veteranos que regresan ahora de Irak y Afganistán con sus cerebros martilleados porexplosiones y atentados. Su primer objetivo: encontrar un examen médico quedetecte las lesiones en vida.

¿El camino  rápido al fracaso?

2011-12-30T09:02:00.000-05:00

Por: Tom Cross

Director senior de educaciónejecutiva de Darden school of Business

ELCOMPLEJO PROYECTO PARA CONSTRUIR UNA ESTACIÓN ESPACIAL DEBE CUMPLIR CON LOSPLAZOS Y EL PRESUPUESTO, PERO EL APURO PODRÍA IMPEDIR SU ÉXITO. ¿HABÍA ALGUNAFORMA DE HABER EVITADO UN FRACASO TAN PREDECIBLE COMO ESTE?

“No hayrazón por la cual los contratistas no nos puedan dar un desarrollo delproducto, rápido y sin fallas”, dijo David MacDonagle, intentando encenderun cigarrillo.

MacDonagle,director de la Administración de Aeronáutica Canadiense (CAA, en inglés),estaba nervioso. En poco tiempo, elproyecto al cual le habían dedicado cuatro años tendría su primera prueba en elmundo real a 350 kilómetros de la Tierra.

Sintiéndoseahogado y apabullado por la presencia de los medios, MacDonagle había salido arespirar aire fresco y lo acompañaba la joven e inteligente jefa de proyecto,Samantha van Sant.

Ellatambién tenía mucho que perder en el proyecto. Desde el 2006 había gestionado alos dos contratistas que la CAA habíacomisionado para construir el equipo de dos brazos robóticos gigantes deUS$1.200 millones, conocido como Retractable Extended-Arms Compatible Holder oREACH, para la Estación Espacial Internacional.

Canadáera un jugador pequeño comparado con EE.UU., Rusia, Europa y Japón. Comoestaban en constante riesgo de ser marginados, la CAA había hecho todo loposible para que los contratistas del REACH, Hollenbeck Aircraft y EskinaSoftware Systems, completaran la primera fase del proyecto a fin de que sullegada a la estación espacial coincidiera con la apertura oficial dellaboratorio orbital este año. Y,sorprendentemente, habían cumplido el plazo y además dentro del presupuesto.

Eneste momento, el REACH ya estaba inserto en la estación espacial, aunquefaltaba mucho más, incluyendo un conjunto de manos aun más sofisticadas queencajarían en el extremo de los brazos robóticos para realizar trabajos dedelicadeza extrema. Estas adiciones se realizarían durante los próximos dosaños.

Los contratistas habían tenido unaexcelente disposición respecto de la velocidad; el problema era la calidad. Noparaban de aparecer fallas en el software, los motores y los circuitos.Era un hecho de que ni una sola pruebahabía resultado sin fallas durante los cuatro años.

Elcontrato bajo su gestión establecía que el desarrollo sería paralelo, lo quesignificaba que las fases del proyecto I y D, prototipos, pruebas, producción ycontrol de calidad se superponían y cada fase comenzaba cuando a la previa lefaltaba incluso 50% para su compleción.

Estoera un sacrilegio en algunas áreas del desarrollo aeroespacial. Pero, debido alplazo de construcción de la estación espacial y a la amenaza continua dereducciones en el presupuesto de la CAA, lameta de la agencia era realizar el trabajo de diez años en seis.

Esto significaba que algunas de laspruebas en el mundo real debían ser reemplazadas por simulaciones porcomputadora. El control de calidad de los componentes era menos minucioso.

Debidoa la alta incertidumbre del proyecto, laCAA había acordado un contrato a base de costos más honorarios, según el cualse le pagaba una suma fija a los contratistas, además de sus costos depersonal, materiales y gastos generales.

“Supongoque debemos irnos”, dijo MacDonagle. “Los sabuesos de la prensa esperan. Lesdije que podía darles unas pocas entrevistas rápidas cuando volviera. Yo sé loque me van a preguntar: ¿Funcionará el REACH esta vez?”. Miró a Van Sant. “Y,¿funcionará?”.

PROBLEMAS AL AIRE

Conunos plumones rojos en la mano, MacDonagle estaba parado frente a un grupo dereporteros preguntándoles si sabían que hace50 años Estados Unidos disparó cerca de 500 millones de agujas de cobre de 2,5cm hacia la órbita, para reflejar las ondas de radio y así facilitar lacomunicación. Esas agujas aún seguían flotando y algunas habían rasgado unode los colectores solares de la estación espacial.

Dibujóuna rotura en uno de ellos. “Un hoyo aquí significa menos electricidad”, dijo,indicando en el pizarrón. “Es difícilrepararlo porque está muy lejos de los módulos donde trabajan los astronautasy, además, existe el riesgo de que se electrocute quien intente la reparación.Una vez que un panel solar se ha fijado, no se puede sacar. Sigue generandoenergía solar. Si un astronauta saliera a arreglarlo, podría recibir unacorriente de 100 voltios. Aquí es donde entra el REACH”.

MientrasVan Sant observaba, alguien le tocó el brazo. Era Alfred Siroy, director delpanel de la CAA, que debía descubrir por qué había tantos problemas con lacalidad del equipamiento que les proveían Hollenbeck y Eskina.

“¿Cuántofalta para que salga al espacio?”, preguntó.

“Nomucho, más tarde, no estoy segura”, indicó Van Sant.

Siroysiempre la ponía a la defensiva. Había sido muy explícito en su desaprobaciónde la forma en que se estaba gestionando el programa REACH y específicamentedel trabajo en paralelo. Sabía que esta perspectiva se reflejaría en su próximoinforme. Afortunadamente, era excesivamente meticuloso al escribir, por lo queel informe tardaría una eternidad. Le preguntó cómo iba el informe.

“Lento”,dijo, moviendo la cabeza de un lado a otro. “Pero sí tenemos un título: ‘Camino rápido al fracaso’”.

Esola sorprendió. “¿Cuál fracaso?”, preguntó, “El REACH está a punto de realizaruna tarea de reparación crucial”.

Siroyla miró con escepticismo. “El desarrollo rápido era una meta loable”, dijo. “Pero es necesario que el contratistacuente con el tiempo adecuado para el control de calidad. Y se necesita un contrato con losincentivos apropiados”.

Siguió:“Según el análisis que realizamos,consideramos que el cronograma apretado obliga a Hollenbeck-Eskina a reducircostos, lo que resulta en prototipos que fallan. Sustituir las pruebas rigurosas en terreno por la simulación porcomputadora es una receta para el desastre. Los prototipos no están equipadoscon los instrumentos que podrían proporcionar los datos de prueba adecuados”.

VanSant no podía estar en desacuerdo con sus opiniones sobre el contrato; susdebilidades eran cada vez más visibles para ella. Pero si la velocidad era unaprioridad, estas eran inevitables. “La redacción del contrato ya es historiaantigua”, dijo restándole importancia.

“Lahistoria se puede reescribir”, indicó Siroy. “Cualquier contrato puede ser modificado si los dos lados están deacuerdo y tú lo sabes”.

¿FRACASO A LA VISTA?

Derepente Van Sant vio a uno de los miembros del personal que monitoreaba lasactividades en la estación espacial apurando a MacDonagle para que se alejarade los reporteros, los que, oliendo sangre, intentaron seguirlo. Algo malohabía pasado.

Logróentrar a la sala de comunicaciones, donde no se permitía a reporteros, justoantes de que la puerta se cerrara. Podía escuchar por los parlantes a losastronautas en la estación espacial hablando acerca de la unidad de control depoder y empleando la palabra “falla”. Escuchó a alguien decir “debemos cambiar alplan B”.

“¿Cuáles?”, le preguntó Van Sant a MacDonagle.

“Nolo sé, pero sea lo que sea, no tendrá nada que ver con nosotros. REACH es laúnica contribución de Canadá a la estación espacial”.

“Tenemosimágenes de video”, gritó alguien y en las pantallas aparecieron imágenes de unhombre en un traje espacial pendiendo de un extremo de una grúa de carga.

Todosmiraban en silencio a medida que la grúa, improvisada para la ocasión, llevabaa un astronauta hacia el panel solar rasgado de la estación espacial.

Como el REACH había fallado, HarrisWebb –el astronauta– iba a reparar manualmente el panel solar.En una mano enguantada tenía lo que se veía como un palo de hockey giganteenvuelto en cinta aislante para evitar colisionar con los paneles solares.

VanSant vio a Charlie Truss, uno de los representantes de Hollenbeck sentado enuna esquina, con su corbata suelta. Se veía pésimo. Pero ella no sintiócompasión por él sino irritación.

“Paselo que pase allá arriba –le dijo–, las cosas van a cambiar acá abajo. Nuestraúnica forma de avanzar y dejar atrás este fiasco es mostrar que hemos dado lospasos concretos para mejorar el control de calidad y finalmente lograrresultados positivos”.

“Estoytotalmente de acuerdo”, dijo Truss. “Perocualquier cosa que hagas para aumentar el control de calidad va a hacer todomás lento. Y una vez que eso sucede, los costos empiezan a aumentar. Siconvertimos nuestro contrato actual en un contrato aeroespacial tradicional, esmejor que digamos adiós a las mejoras del REACH”.

“Sies necesario sacrificar la velocidad para un REACH más confiable, entoncestendrá que ser así”, aseveró Van Sant.

Detrásde ella varios reporteros dieron un grito ahogado. Corrió hacia una pantalla ysintió un gran alivio al ver que solo se trataba de que Webb, al terminar lareparación, había soltado accidentalmente un alicate que ahora flotaba en elespacio.

Peroentonces, Webb hizo algo absolutamente increíble. Miró hacia la audiencia en latierra y defendió al REACH. “Todos van a culpar al REACH, pero no deberían”,señaló. “Es una gran pieza detecnología. Deseo felicitar a David MacDonagle y a la CAA por superar tantosobstáculos técnicos y lograr que el REACH llegara a tiempo”.

VanSant quedó atónita y podía ver que Truss también. Después, con una pequeñasonrisa, él le preguntó: “¿Qué decías acerca del contrato?”.

El error nos puedealejar del revés inminente

Cuandose sabe de grandes, complejas y costosas iniciativas auspiciadas por elGobierno que no cumplen con las expectativas, la culpa casi siempre la tiene elcronograma “apurado”. Si la institución pública no hubiese sido tan exigentecon los contratistas, si los desarrolladores hubiesen tenido más tiempo, latecnología hubiera funcionado a la perfección. Pero nada de eso es verdad.

Inclusosi los patrocinadores gubernamentales hubieran dado a los contratistas todo eltiempo y dinero del mundo, es probable que el producto igual hubiese tenidofallas.

Lo que se necesita es un procesoiterativo de desarrollo en que se construye un prototipo o incluso un productoterminado, y después se prueba en terreno y se descubre cuáles son susdebilidades.

Estotambién funciona para el cambio organizacional. No importa cuánto se esfuerce en diseñar una reorganización, solo serealizará correctamente en 60%, por lo que debe seguir esforzándose yfinalmente llegará al 90%.

El Perú tiene el más alto índice de rotación laboral en Latinoamérica

2011-12-29T03:48:00.000-05:00

Elcrecimiento económico y obtener experiencia son principales motivos

Fuente:El Comercio

Elíndice promedio de rotación laboral en el Perú llega a 20,7%, mientras que enLatinoamérica es de 10,9%. Y si de rotación voluntaria se trata, esta altaproporción se mantiene: en Latinoamérica es de 5,4%, mientras que en el Perúllega a 9,8%, de acuerdo con el estudio de Indicadores Saratoga dePricewaterhouseCoopers.

Lasrazones de este alto índice de rotación de personal son: el alto despegue de laeconomía peruana y el que las personas ya no desean pasar mucho tiempo en unamisma empresa, según explica Latife Reaño, consultora senior del área de HumanResource Consulting en PricewaterhouseCoopers.

“Eldespegue de la economía peruana hace que las cifras de rotación en el Perú seancasi el doble que en Latinoamérica. Esto se une a la tendencia actual de quelas personas prefieran adquirir experiencia en distintos tipos deorganizaciones e incluso en diversas funciones”, dice la especialista.

Sinembargo, señala que este alto índice también es para preocuparse, porque deacuerdo con las mejores prácticas los niveles, en términos generales, deberíanestar alrededor del 5,7% y si de personal con alto desempeño se trata, en 3,1%–tal como sucede en América Latina–, mientras que en el Perú este índice llegaa 5,3%.

LASRAZONES

InésTemple, presidenta ejecutiva de DBM Perú, afirma que este nivel de rotación nosolo se debe al avance de la economía nacional, sino también a que los sueldosen el mercado laboral se encuentran atrasados desde hace mucho tiempo y ante elsurgimiento de una mejor oferta salarial no dudan en aceptar.

Estefenómeno también se debe –según indica la especialista– al surgimiento denuevas empresas y porque entre ellas hay una batalla abierta en la búsqueda detalento.

ParaAdolfo Gonzales, director de Tasa Worldwilde Perú, este alto índice de rotaciónen el país se debe a que en el Perú existe una reestructuración empresarial y,además, se desarrollan cada vez más productos con valor agregado.

“Hayun cúmulo de oportunidades de desarrollo en el país en la medida en que lasempresas asumen nuevos retos y estilos de dirección. Entonces, es allí cuandolos ejecutivos peruanos se van reubicando”, afirma Gonzales.

Enlo que concuerdan ambos especialistas en recursos humanos es que, ante elarribo de nuevas inversiones, es natural que ocurra este movimiento depersonal.

CÓMORETENERLOS

Sibien este incremento en la rotación de personal tiene su lado positivo, tambiénes necesario tener en cuenta que para que una empresa tenga un desarrollosostenible se necesita una continuidad.

InésTemple considera que las empresas deben tener como política que sustrabajadores sigan una línea de carrera.

“Elloes importante para el desarrollo de una empresa, sea cual sea el rubro. Tambiénes importante que exista una buena relación con el jefe inmediato, porque entreel 73% y el 75% de las renuncias no son a la empresa, sino al jefe”, explica.

Tambiénrecomienda que las empresas no caigan en el facilismo de creer que el dinero losoluciona todo. “Muchas empresas dejan ir el talento por ese detalle, cuando loque se tiene que hacer es valorar el talento, darle nuevos retos, que sientenque crecen”, afirma.

MÁSDATOS

Cuestiónde costos y movimientos

Segúnel informe de pricewaterhouseCoopers, la alta rotación está impactando a lasempresas con altos costos de reclutamiento y contratación, que en promediollegan a US$342 por persona.

Deacuerdo con la especialista latife reaño, algunas empresas hacen alianzas conotras organizaciones para rotar personal.

Segúnadolfo gonzales, las empresas deben poner énfasis en las líneas de sucesiónpara evitar problemas de continuidad.

Las lecciones de inmigración de la liga de fútbol inglesa

2011-12-28T05:45:00.000-05:00

PorMichael Moritz

Aquíen Silicon Valley, los inmigrantes y los estadounidenses de primera generaciónproveen el impulso y el apetito de casi todas las compañías que valen la pena.Pero actualmente el proteccionismo y la xenofobia están ahogando la entrega devisas H1-B para los mejores y más brillantes extranjeros. Tristemente, ya noponemos extender la bienvenida a personas con apellidos como Grove, Brin, Yang,Bechtolsheim, Huang, Nguyen, Omidyar y Wadhwani.

Algunosdicen que el efecto de los inmigrantes en Silicon Valley se exagera y que loscapitalistas de riesgo deberían dar más oportunidades a los californianos. Perolos xenófobos y proteccionistas del estado solamente necesitan mirar a lahistoria reciente de la Liga Premier inglesa para ver el efecto transformador quelos inmigrantes pueden tener en un mercado.

Haceveinte años, el fútbol profesional inglés estaba en ruinas. La mayoría de losestadios tenían unos pocos asientos. Los apuñalamientos y las peleas en lastribunas eran parte del entretenimiento. En 1986, 96 personas murieronaplastadas en un incidente en las tribunas durante un partido. Casi todos losjugadores en la liga habían nacido en Inglaterra, muchos a corta distancia delestadio en el que jugaban. Los clubes en Italia, España, Brasil y Argentina dabanuna versión más deslumbrante del deporte. Los ingresos por la coberturatelevisiva eran pequeños. En menos de dos décadas todo eso ha cambiado, y hoyel mejor fútbol del mundo se juega en Inglaterra. La razón: los inmigrantes.

LaLiga Premier inglesa es un testimonio de lo que ocurre cuando las barreras alos inmigrantes son derribadas y un mercado atrae a la gente más talentosa delmundo.

En1992, el año de su formación, había solamente 11 futbolistas en la liga Premierque no habían nacido en el Reino Unido o en Irlanda. Ahora son más de 250 enuna liga en la que la cantidad de jugadores titulares es de 220. En 1999,Chelsea fue el primer equipo de la liga Premier cuyos 11 titulares habíannacido en el extranjero.

Laprincipal razón de este enorme cambio fue una decisión sobre normativa laboralde la Corte Europea de Justicia de 1995. La corte determinó que las complicadasreglas que restringían el libre movimiento de los jugadores de fútbol ibancontra las leyes de la Unión Europea. Cuando esas reglas fueron eliminadas laliga Premier inglesa se vio inundada de los mejores jugadores del mundo.

Losresultados económicos de la llegada de inmigrantes talentosos han sido grandes.Hoy el fútbol que se ve en la liga inglesa es de lejos el más atractivo delmundo. El mercado local se ha expandido: la acción de los "hooligans"(como se conoce a los fanáticos violentos británicos) está en declive y lasmujeres y los niños van a los estadios los sábados. Mientras tanto, el mercadode exportación es más lucrativo que nunca. Más de 500 millones de personas de200 países siguen los resultados del Chelsea, el Manchester United, el AstonVilla, el Blackpool y el Tottenham Hotspur. Una gira de pre temporada por Asiase ha vuelto algo obligado para los mejores clubes.

Laliga también ha atraído capital y hay propietarios de clubes de Estados Unidos,India, Rusia y el Medio Oriente. Solamente tres ligas deportivas —la NFL, laMLB y la NBA (de fútbol estadounidense, de baseball y de basketball,respectivamente)— superan a la liga inglesa en ingresos. Pero esas ligas, debeseñalarse, compiten en mercados internos que son seis veces más grandes que elinglés.

En1986, se llegó a un acuerdo con la televisión para la transmisión durante dosaños de los principales partidos por 6,3 millones de libras, el equivalente aUS$10 millones de hoy. En 1997, los derechos para tres años de transmisión sevendieron por 1.700 millones de libras o US$2.700 millones. No es sorprendenteque el año pasado la liga Premier haya ganado el premio de la Reina a lasempresas involucradas en el comercio internacional.

Losjugadores como Didier Drogba del Chelsea (nacido en Costa de Marfil), CescFábregas del Arsenal (oriundo de España) y Nemanja Vidic del Manchester United(proveniente de Serbia) quizás no tengan los conocimientos técnicos paracomenzar compañías de tecnología en Silicon Valley. Pero respondieron al mismollamado que sintieron los fundadores y familias que alguna vez crearon Intel,eBay, Google, Nvidia, Yahoo y cientos de otras compañías formadas entre SanJosé y San Francisco. Esos futbolistas son prueba viviente de que la mejorgente marca los mejores goles.

Rechazaral talento —no importa de dónde venga— solamente debilita al mercado yempobrece el juego de todos.

Moritzes un miembro de Sequoia Capital.

Lúcete en tu entrevista de trabajo

2011-12-27T15:54:00.000-05:00

La imagen personal puede jugar a favor o en contra de un ejecutivo, es importante saber vestir; conocer detalles favorece la apariencia personal, ayuda a transmitir seguridad y autoridad.

Por: Ivonne Vargas Hernández

Pensar que para conseguir un empleo sólo es necesario el currículo perfecto es un gran error. Detrás de una oferta hay otros indicadores que aumentan o disminuyen la posibilidad de contratación, como es el caso de la imagen profesional.

De acuerdo con estudios de la firma Society for Human Resource Management, un 95% de los reclutadores estiman que un candidato con ropa demasiado informal tiene un punto en su contra.

"A veces se piensa que lo mejor para una entrevista es imitar el estilo de la empresa. Por ejemplo, un diseñador o un ingeniero podrían optar por llegar en jeans porque es algo común en la profesión. Pero, cuando se trata de un primer encuentro, hay que esforzarse por mostrar la mejor imagen porque ahí es donde se forma una buena o mala impresión", dice la comunicadora organizacional y especialista en imagen, Maritza Franco Zuñiga.

Sea que la persona esté en busca de un empleo, o se cuente con uno, hay que invertir en la apariencia, porque una organización cuyos colaboradores tienen una mala imagen personal puede tergiversar el mensaje real que pretende comunicar a clientes y prospectos, señala el consultor de Imagen Excellence, David Navarro.

El experto refiere que el asunto de la imagen en el ámbito de negocios se ha adjudicado -en su mayoría- a las mujeres. Los hombres solían considerar que enfocarse en ella es una cuestión innecesaria y sin beneficios, pero esta percepción ha cambiado, debido a que este elemento puede generar buenas oportunidades y estrechar el vínculo que existe con los clientes.

Por el contrario, "una imagen descuidada e incongruente con la filosofía de la empresa comunica desconfianza, incapacidad, deficiencia y falta de profesionalismo, trayendo como resultado baja en las ventas, baja moral e inconsistencia en la relación con los clientes", detalla el consultor.

En ocasiones, agrega, el hombre cree, por la educación recibida, que sólo debe ocuparse de conservar un carácter fuerte y ser líder. "Esto es un gravísimo error", refiere, pues la imagen es vital porque con ella se da un mayor poder de influencia.

Cuando un ejecutivo hace de su imagen una herramienta de venta y trabajo, le resulta más sencillo escalar peldaños y reflejar liderazgo en su área negocio, expresa Navarro.

Abel Gallardo, Master of Science en psicología industrial y organizacional, menciona que un líder puede ser formal y casual a la vez, según su estilo de liderazgo, pero esto no debe opacar su presencia, sino "atraer".

¿Cuál es la presencia física que debe proyectarse? De acuerdo con la consultora Imagen Excellence, existen siete reglas que se pueden aplicar en el sector de negocios para proyectar una imagen profesional de calidad. Toma nota:

1. Ejecutivo de ‘alto impacto'. La apariencia y vestimenta deben respaldar la posición. Si se ejerce un puesto de autoridad y liderazgo, la imagen proyectada debe mostrar: capacidad, conocimientos y experiencia. De nada sirven muchos años de estudio y preparación si la imagen no los proyecta.

2. Elección acertada. Reconocer la forma del cuerpo es crucial para poder proyectar una imagen de alto nivel. De esa manera se podrá elegir qué tipo de ropa te favorece. Ejemplo: un traje de dos botones lucirá mejor en un hombre delgado y de talle corto, mientras que uno de tres será mejor para alguien de baja estatura. Una camisa de vestir de cuello italiano le va mejor a una persona de cara alargada, mientras que la corbata de rayas diagonales ayuda a ensanchar el torso de un hombre delgado. Un nudo angosto de corbata lucirá mejor en alguien de cara redonda. Los pantalones con valenciana son recomendables para un hombre alto.

3. Cuestión de colores. En cuestión de imagen personal masculina, es importante tener algunas nociones sobre colorimetría, es decir, la armonía que guardan los colores que se usan cerca de la cara con el tono de cabello, ojos y piel. "Todo hombre que aprenda y domine el tema del color en su vestimenta se distinguirá de cualquier otro, proyectando el mensaje que desea y luciendo más capaz y seguro", expresa Navarro.

'Ojo' a propósito de colores: los tonos lisos proyectan más poder que las prendas con patrones como rayas o cuadros, que comunican accesibilidad.

4. Atuendos significativos. Conocer los códigos de comunicación en la ropa también funciona para proyectar autoridad y accesibilidad. La ropa es en sí mismo un código de comunicación no verbal. Por la vestimenta de un hombre se sabe qué profesión tiene y su jerarquía en la empresa (operativo, mando medio, directivo), por citar otros aspectos. Por ejemplo, un código de autoridad en la vestimenta masculina es el uso de mancuernillas (las cuales pueden no ser estrictamente de una marca cara), lo importante es que transmiten poder y autoridad.

5. Fuera de la lista. Existen algunos errores de imagen que pueden poner fin al estilo profesional, entre éstos:
- Usar zapatos sin lustrar, desgastados o sucios.
- Llevar la talla incorrecta en ropa.
- Portar demasiada joyería.
- Utilizar el teléfono celular en el cinturón.
- Guardar la pluma en la bolsa de la camisa.

7. Look impecable. Un hombre de negocios respetable siempre cuida su higiene personal. La pulcritud es bienvenida en el mundo de los negocios, esto incluye peinado, salud de la piel, aroma, aliento, manos y uñas recortadas.

Villano pero innovador

2011-12-26T03:08:00.000-05:00

ESUNA PENA QUE EN LAS PELÍCULAS DE DIBUJOS ANIMADOS LOS VILLANOS NUNCA GANEN,PUES MUCHOS DE ELLOS SON VERDADEROS GENIOS DE LA INNOVACIÓN Y HASTA PODRÍANENSEÑARLES ALGUNAS LECCIONES A LOS EMPRESARIOS DE HOY

Por:Augusto Townsend Klinge

Quizáusted haya visto en el cine o en casa con sus hijos “Los Increíbles”, aquellapelícula de Pixar que ganó dos premios Óscar y se convirtió en un clásico de laanimación computarizada.

Tratede recordar cómo iba la trama: en un mundo en el cual los superhéroes habíancaído en desgracia, al punto de tener que vivir en la clandestinidad, un jovenadolescente, carente de superpoderes pero poseedor de una billetera sin límites(cosa posible en las películas), estaba obsesionado con encontrarlos a todos yderrotarlos, para así ser ungido como el único gran superhéroe remanente.

¿Quétiene que ver todo esto con la CADE de este año? Pues Syndrome, como se hacíallamar aquel villano del filme, era en apariencia un ‘geek’ de la tecnología.No tenía la fuerza sobrehumana de Mr. Increíble, ni la velocidad de Dash, ni lacapacidad de manipular el hielo de Frozone. Pero todo eso lo podía suplantarcon su habilidad para crear robots indestructibles, que solo él sabía cómobatir en duelo.

Fíjeseahora en el siguiente detalle: Syndrome bien podría haber sido la versiónanimada de Steve Jobs, un malvado pero genial gurú de la innovación. Yciertamente no es el primero. Si para usted “Los Increíbles” es una películamuy reciente, quizá recuerde a Wile E. Coyote y su maniaca persecución delCorrecaminos de Warner Bros. No sé si ustedes, pero yo de niño soñaba con queWile atrapara a ese pájaro burlón con sus ocurrentes trampas.

ELMÉTODO

Syndrome,el villano de “Los Increíbles”, era en esencia un metódico y diligenteinventor. Como tal, comprendía lo ilusos que son aquellos ‘genios’ que creenque de un plumazo van a crear su obra maestra.

Laclave de la innovación está en hacer prototipos. Por ello, su estrategiaconsistía en desarrollar un modelo y probar si este podía vencer al superhéroede turno. Si el robot perdía la lid, Syndrome analizaba el porqué del fracaso,planteaba cambios al prototipo y luego lanzaba al ruedo la versión mejoradapara ver cómo se desempeñaba esta vez.

Comoera de esperarse, nuestro villano es superado finalmente por “Los Increíbles”.De más está decir que los malos nunca triunfan en las películas para niños, pormás genios que sean. Sin embargo, hay que valorarlos por lo que son: modelosque nos enseñan involuntariamente cómo deben enfrentar los emprendedores elproceso creativo para ser capaces de innovar.

LASLECCIONES

Siusted aspira a convertirse en un gran innovador, lo primero que debe hacer estrazarse un reto verdaderamente ambicioso. A falta de superhéroes, propóngasederrotar a todos sus competidores, o al menos forzarlos a que no les quede másremedio que imitarlo para permanecer en el mercado.

Segundalección trascendental: destierre de su mente cualquier atisbo de miedo alfracaso. Fracase, y hágalo gloriosamente. El mejor método para innovar –y estolo ha demostrado la humanidad una y otra vez– es el ensayo y error. No secastigue usted ni castigue a los suyos por los traspiés que surjan en elcamino. Apláudalos. Felicítese porque no cualquiera tiene el coraje deequivocarse. Es casi un arte.

Enlugar de esperar un momento de iluminación que le permita contemplar su idea entoda su perfección, cree prototipos y pruébelos en las condiciones másdesafiantes. Su perfeccionismo lo va a conducir a la parálisis, así que póngalecoto. Más bien, estructure su proceso creativo de modo que haya instancias enlas cuales usted y su equipo tomen distancia de su creación y evalúen por quélas cosas no han salido del todo bien.

Lasuerte a veces juega su propio partido, pero no cuente con ella. No espereencontrar atajos, así que sea paciente. Cuando menos lo espere, su ideamadurará frente a sus ojos y, quién sabe, quizá hasta lo convierta enmillonario.

Todos los padres tienen un hijo preferido (también usted)

2011-12-24T03:50:00.000-05:00

Por: Priscila Guilayn

Esuno de los grandes tabúes en las familias. Un secreto a voces sobre el que lospsicólogos han levantado el dedo acusador. «El 95 por ciento de los padrestiene un hijo predilecto. El 5 restante miente», aseguran. Y añaden: solosiendo conscientes de esa preferencia podrán atender mejor a los demás y sermás justos con todos. Reconózcalo: ¿a cuál prefiere usted?

«Atodos mis hijos los quiero igual». Por lo visto, esta frase tan repetida porpadres y madres no es del todo cierta. O eso, al menos, sostienen dos librospublicados en Estados Unidos que destruyen este mito. El divulgador JeffreyKluger, autor de The sibling effect (`El efecto de los hermanos´), afirma que«el 95 por ciento de los padres tiene un hijo preferido y el 5 restantemiente». La psicóloga Ellen Weber Libby, que firma The favorite child, secundaesta teoría: la mayoría de los progenitores, si no todos, tiene mayor querenciahacia uno de sus vástagos. Kluger y Weber Libby no son los únicos que piensanasí. Hay muchos otros estudios que suscriben idéntica tesis. Pese a ello, eltema sigue siendo un tabú difícil de abordar. El favoritismo es, y según losexpertos debe seguir siendo, uno de los secretos familiares mejor guardados.

Loque se aconseja en estos casos no es admitir abiertamente el nombre del hijopredilecto, pero sí ser honesto con uno mismo y admitir, al menos, que existeuna preferencia: «Es preciso darse cuenta para que intentes equilibrar, noigualar, la relación con tus hijos», recalca el psicólogo Javier Urra, quien, ensu libro Educar con sentido común (Aguilar), señala que los hermanos siempreserán personas distintas, cada uno con sus necesidades, y que, por lo tanto, esindispensable tratarlos de forma diferenciada. Se debe evitar, eso sí, lascomparaciones y hacer el esfuerzo para que no se note esa preferencia, la cual,en todo caso, no necesariamente tiene que ser por el mismo hijo durante toda lavida. «El favoritismo es elección, pero suele ser irracional, porque reflejanuestras necesidades en una determinada época y depende de cómo responde elhijo a ellas y de la química que surja entre el niño y el adulto», dice WeberLibby.

Ladoctora norteamericana advierte de las consecuencias y señala algunas. Porejemplo, la rivalidad entre hermanos, fruto de los celos. Además, el niñorelegado a un segundo plano hoy puede ser mañana un adulto inseguro, mientrasque el «hijo de oro», como lo califica Weber Libby, tiene muchas posibilidadesde convertirse «en un maestro de la manipulación, ya que aprende a agradar paraobtener más privilegios y reducir sus deberes», observa la psicóloga, estudiosadesde hace tres décadas de las dinámicas familiares.

Segúnsu colega Laurie Kramer, investigadora de la universidad de Illinois, los niñosno suelen molestarse por recibir un trato diferenciado de sus padres, siempre ycuando este sea justo. Es decir, que un padre se vaya con un hijo a montar enbicicleta mientras su hermana, a la que no le gusta el deporte, prefiere irse acasa de una amiga no es motivo para traumas. Kramer, que entrevistó a 61 niñosy niñas entre 11 y 13 años, avisa en todo caso de que si uno de los padresdispensa mucha más atención hacia uno de los hijos habrá, sin duda,repercusiones negativas.

Porejemplo, la agresividad y un comportamiento destructivo antisocial son dosformas de canalizar la frustración por sentirse menos querido que sus hermanos.Lo dice la psicóloga Clare Stocker, de la Universidad de Denver, que analizó a136 parejas de hermanos. La agresividad, como matiza el psicólogo manchego GuillermoBallenato, autor de Educar sin gritar (La Esfera de los Libros), puededirigirse hacia fuera, pero también hacia dentro, es decir, derivar en unadepresión.

Loscasos de depresión son, de hecho, más comunes entre los hijos que perciben quesu madre establece un trato diferenciado entre los hermanos, según el estudiodel gerontólogo norteamericano Karl Pillemer. Este experto estudió lasrelaciones entre 275 madres e hijos adultos y observó que, ante el favoritismo,todos salían perdiendo: «El hijo menos favorecido desarrolla rencor hacia sumadre o hacia el hermano preferido; el favorito, por su parte, no solo atrae laanimadversión de los hermanos, también carga con el gran peso de lasexpectativas maternas, como ocuparse de ella cuando lo necesite».

Loscasos patológicos, descarados o enfermizos, como los define Javier Urra, sinembargo, son escasos. El psicólogo navarro defiende que el favoritismo es unaactitud natural; por lo tanto, si no salta mucho a la vista, «no hay que darletrascendencia». El hijo preferido puede reforzar su autoestima y el que norecibe tanta atención tener un punto de insatisfacción, «pero casiimperceptible. Las personas evolucionamos con normalidad», estima Urra. Elfavoritismo tiene, en todo caso, un efecto secundario demoledor: mina laautoridad moral de los padres. «La autoridad es fruto de la equidad, de laecuanimidad, de la ponderación -explica Guillermo Ballenato-. No es igual acastigo. Todo lo contrario. Para perder autoridad, basta con mostrarfavoritismos o incoherencia. Decir una cosa un día, otra cosa otro día,mostrarse más condescendiente con uno que con otro, aplicar unas normas a uno yno al otro».

Pero¿por qué una madre o un padre se inclina más por uno de sus hijos? Muchos sonlos motivos y diversos. Por afinidad o por complementariedad; por ser elprimogénito o el benjamín del sexo opuesto a todos los otros hijos; por suforma de ser: más simpático, más cariñoso, más risueño, más fácil de tratar.Depende también de cuándo nació: «Si el padre era joven o mayor; si `vino´justo cuando se planteaba separarse; si el momento profesional era bueno; sieconómicamente uno estaba muy mal. Todo influye», afirma Javier Urra, quiendefiende que los padres suelen tener más debilidad por las hijas y las madrespor los hijos, lo que no asocia a complejos de Edipo o de Electra, si no, másbien, a la atracción que supone el mayor desconocimiento del otro sexo.

Otroestudio en este campo muestra que el favoritismo suele recaer en elprimogénito. Según Catherine Conger, profesora de desarrollo humano en laUniversidad de California, el 65 por ciento de las madres y el 70 de los padresmuestran preferencia por sus hijos mayores. Llegó a esta conclusión tras reunira 384 pares de hermanos y a sus padres tres veces en tres años, preguntarlessobre sus relaciones y grabarlos en vídeo. Jeffrey Kluger, autor del últimolibro sobre el tema, sostiene que el primogénito suele ser el favorito porqueen él los padres han invertido más recursos, tiempo y energía. «El actonarcisista de reproducirnos impulsa a los padres en favor del mayor -entiendeKluger-: el más saludable, el que tendrá más éxito reproductivo».

Esteabordaje darwiniano que Kluger defiende no goza de un apoyo unánime, pero éltampoco es el único que mantiene esta teoría. Su compatriota y psicólogo FrankSulloway, autor de Born to rebel, comparte sus ideas y cree que el más fuerte ysaludable acostumbra a ser el favorito. Los guapos también ganan, por cierto,ya que representan un mejor legado genético. Así lo cree Andrew Harrell, uninvestigador canadiense que observó durante más de 400 días el comportamientode padres hacia sus hijos en 14 supermercados de diferentes zonasresidenciales.

Estrategiascomo esta son usadas por los investigadores para tratar de descifrar un enigmaque los padres, naturalmente, se resisten a revelar. Pero, aunque los adultostraten de disimular sus preferencias, los hijos, como dice Sulloway, «tienenuna afilada sensibilidad ante el favoritismo». La psicóloga Laurie Kramer, porejemplo, subraya en su estudio que el 75 por ciento de los hijos no solo fueroncapaces de reconocer la diferencia en el trato, también de entender su motivo.Para evitar el peligroso sentimiento de ser menos amado que el hermano,Guillermo Ballenato ofrece algunos consejos a los padres: mostrar afectoincondicional por todos, potenciar la autoestima, la autoconfianza, laindividualidad y el espacio de cada hijo. «En lugar de comparar, se debenvalorar las diferencias. Afortunadamente, los hijos son muy diferentes -recalcaBallenato-. Eso es lo que enriquece a la familia».

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