Por: Rita Gunther Mcgrath
Colaboradora De Harvard Business Review
No
es nada nuevo decir que los líderes de negocios trabajan en entornos cada vez
más inciertos. Tampoco debería sorprender que, bajo condiciones inciertas, los fracasos sean más comunes que los
éxitos.
Sin
embargo, no diseñamos a las organizaciones para que gestionen, mitiguen y
aprendan de los fracasos. Cuando he preguntado a ejecutivos cuán rápido sus
organizaciones aprenden de los fracasos, en una escala de 1 a 10, es común que
me respondan con tono avergonzado: “Dos, quizás tres”.
Todo esto nos sugiere que la mayoría
de las organizaciones está profundamente sesgada frente al fracaso y no hace un
esfuerzo sistemático por estudiarlo.
Los
ejecutivos ocultan los errores o hacen como si su ocurrencia siempre hubiese
formado parte de un plan maestro. Los
fracasos se convierten en un tema tabú y las personas empiezan a tenerle tanto
miedo a dañar sus perspectivas de carrera que dejan de asumir riesgos.
No
argumentaré que el fracaso en sí es algo bueno. Está muy lejos de serlo, pero es inevitable en entornos inciertos y,
si es bien gestionado, puede ser muy útil. De hecho, es imposible que una
organización asuma los riesgos necesarios para poder innovar y crecer si no se
siente cómoda con la idea de fracasar.
FRACASO UTILITARIO
Algunos
fracasos resultan de experimentos intencionales, otros son inesperados. Pero
todos proporcionan algo valioso: un
cierto grado de fracaso puede ayudarle a mantener sus opciones abiertas.
A
medida que aumenta la cantidad de resultados potenciales para un curso de
acción, las probabilidades de que esa acción surta efectos empiezan a
disminuir. Con una mayor cantidad de
intentos, usted mejora sus probabilidades de éxito.
Esta
es la lógica que impulsa a las empresas que operan en ambientes altamente
inciertos, como las firmas de capital de
riesgo (cuya tasa de éxito es aproximadamente entre 10% y 20%), las compañías farmacéuticas (que
normalmente crean cientos de nuevas entidades moleculares antes de dar con un
medicamento que pueda venderse en el mercado) y el negocio de las películas
(1,3% de todas las películas obtiene 80% de lo recaudado por la venta de
entradas).
Muchos emprendimientos exitosos
están construidos sobre proyectos fracasados. Las computadoras Macintosh de Apple
emergieron, en parte, de las cenizas de un producto llamado Lisa, que
introdujo una serie de interfaces gráficas para el usuario y operaciones para
el mouse que se usan en las computadoras actuales.
En
situaciones verdaderamente inciertas, la investigación de mercado convencional
presta poca utilidad. Si usted les hubiese preguntado a las personas en 1990 la
cantidad que habrían estado dispuestas a pagar por poder investigar por
Internet, nadie hubiese entendido de qué estaba hablando.
Se
requirió de muchísimos experimentos para que emergieran motores de búsqueda que
funcionaran bien. Los pioneros en esta materia buscaban que les pagaran para
que ellos mismos realizaran las investigaciones. Después, las compañías
exploraron modelos de negocios basados en publicidad.
E
incluso, más tarde, Google desarrolló un
sistema para maximizar la rentabilidad de un modelo basado en anuncios
publicitarios. Sin todo ese ensayo y error, es muy poco probable que Google
pudiera haber creado ese tremendo monstruo de las búsquedas basado en
algoritmos que hoy nos es tan familiar.
Las organizaciones tienden a iniciar
nuevos proyectos en vez de corregir los problemas sistémicos en los existentes.
Pero basta que ocurra una falla grande y todo el mundo tiene que dedicarse a
corregirla.
Hace
unos años, cuando trabajaba en la Municipalidad de Nueva York, tuve la ocasión
de experimentar cómo se puede usar el fracaso estratégicamente. Estaba a cargo
de un grupo de TI que era responsable de instalar un sistema automático de
adquisiciones. Muy tranquila, ni cuenta me daba de lo difícil que sería
conseguir apoyo político y recursos financieros para el proyecto.
Afortunadamente,
mi jefe era un genio político. Una tarde, mientras estaba trabajando en unos
análisis de datos, supe que el sistema antiguo contenía datos que habían sido
dañados. No dejé pasar un minuto y me puse manos a la obra, decidida a salvar
la situación.
Pero
después de que le presenté mi plan a mi jefe para su visto bueno, me dijo con
calma: “No hagas nada. A veces las cosas
deben desmoronarse antes de que alguien tenga la voluntad de arreglarlas”.
Tenía toda la razón. El fracaso del sistema viejo creó un argumento convincente
para implementar uno nuevo y fue decisivo para lograr el apoyo que
necesitábamos.
Es
triste pero cierto: aún existen muchos
cargos de liderazgo ejercidos por personas muy parecidas a quienes las
seleccionaron.
Sectores
económicos completos han sufrido las consecuencias de por vida de estos líderes
que no desafían los supuestos implícitos ni las reglas que se dan por sentadas.
Solo cuando esos supuestos y reglas terminan siendo ineficaces –lo que,
lamentablemente, suele ocurrir durante situaciones disruptivas– los consejos de
administración contratan líderes nuevos. Y el cambio puede ser
sorprendentemente beneficioso.
Los
investigadores dicen que lo que se llama intuición es, en esencia, un patrón de
reconocimiento altamente desarrollado. Aquellos
que nunca se han enfrentado a resultados negativos tienen un vacío crítico en
el conjunto de experiencias en que se basa la intuición. Muchos capitalistas de
riesgo no invertirán en una empresa nueva si el fundador nunca se ha visto
enfrentado a un fracaso.
La nueva y exitosa entrante en el
negocio de los juegos, la Xbox 360 de Microsoft, fue desarrollada por un equipo
que había trabajado en la fracasada consola de juegos 3DO, en el dispositivo
Web-TV, en el problemático negocio de tarjetas de video de Apple y en el
Ultimate TV de Microsoft que tuvo una corta vida.
Habiendo experimentado tantas
desilusiones, los miembros del equipo fueron capaces de percatarse de las
señales de advertencia y realizar correcciones inteligentes durante el
transcurso del proyecto. Por ejemplo, la consola Xbox
anterior había usado costosos chips de fabricantes externos y perdió alrededor
de US$4.000 millones entre el 2001 y 2005. El equipo de la Xbox 360 eligió a
otros fabricantes, trabajó en una fuerte alianza con ellos para desarrollar los
chips y retuvo los derechos de propiedad intelectual de los mismos, lo que
permitió que el sistema generara utilidades desde un comienzo.
FRACASO INTELIGENTE
Evidentemente, no todos los fracasos
son útiles e, incluso, hay algunos que, si bien dejan lecciones, deberían evitarse a toda
costa. Pero si usted acepta que a veces ocurrirán fracasos en entornos
inciertos, tiene sentido planificar para gestionar y aprender de ellos y, en
muchos casos, considerarlos como experimentos en vez de fracasos.
Nunca
ha dejado de sorprenderme cuán a menudo las personas que trabajan en un mismo
proyecto tienen perspectivas totalmente distintas de lo que constituiría el
éxito.
Una
organización que fabricaba equipos de remediación ambiental deseaba introducir
una nueva línea de productos. El grupo de márketing pensaba que el atractivo
comercial del equipo era que cumplía con un nuevo y exigente estándar
regulatorio.
El
grupo de ingeniería pensaba que el atractivo era la rentabilidad y, para
mantener los costos bajos, estaba
diseñando el producto precisamente sin las características que el grupo de
márketing pensaba usar como argumento de venta.
Esta
diferencia de opiniones podría fácilmente haber llevado a un fracaso de la categoría
de los poco inteligentes. Pero la compañía se dio cuenta del problema a tiempo,
de modo que fue posible que todos se pusieran a trabajar en forma coordinada y
armónica y prevenir así lo que podría haber sido un desastre en el mercado.
Cuando
usted se enfrenta a una tarea fundamentalmente incierta, es casi seguro que sus
primeros supuestos serán incorrectos. Generalmente, la única forma de lograr
mejores supuestos es poniéndolos a prueba. Pero no debería comenzar a
experimentar hasta haberlos explicitado.
Escríbalos y compártalos con su
equipo. Y después asegúrese de que usted y su equipo estén
abiertos a revisarlos a medida que van captando nueva información. El riesgo
está en que todos tenemos la tendencia a seleccionar la información que
confirma lo que ya creemos, lo que se llama sesgo de confirmación.
Una
forma práctica de abordar este sesgo es empoderando a un miembro del equipo
para que busque información que indique que su curso de acción no es el
correcto.
Es importante encontrar información
que contradiga sus supuestos tempranamente y antes de haber
asumido demasiados compromisos y volverse resistente a cambiar de idea.
