Por: DANIEL KAHNEMAN, DAN LOVALLO Y
OLIVIER SIBONY. COLABORADORES HARVARD BUSINESS REVIEW
Gracias
a una andanada de exitosos libros recientes, muchos ejecutivos se están
percatando de cómo los sesgos distorsionan el racionamiento en los negocios.
Por ejemplo, el sesgo de confirmación hace que las personas ignoren la
evidencia que contradice sus nociones preconcebidas.
El
anclaje las hace atribuir un peso desproporcionado a un trozo de información al
tomar decisiones; la aversión a perder las vuelve demasiado ansiosas. Sin
embargo, según nuestra experiencia, conocer el efecto de los sesgos no ha hecho
gran cosa por mejorar la calidad de las decisiones de negocios, ni en el plano
individual ni en el organizacional.
Aunque
los ejecutivos hablen de los sesgos mucho más que antes, no los eliminarán con
las meras palabras. Un estudio reciente de McKinsey sobre más de mil
inversiones importantes de negocios mostró que cuando las organizaciones se
esforzaban por reducir el efecto de los sesgos en sus procesos de toma de
decisiones, lograban resultados hasta 7% más altos. La reducción de los sesgos
hace una diferencia.
Para
la mayoría de los ejecutivos, esas revisiones pueden parecer bastante simples.
Primero, necesitan conocer los hechos relevantes (obteniéndolos de las personas
que conocen los detalles mejor que ellos).
Segundo,
deben descubrir si las personas que hacen la recomendación están oscureciendo
intencionalmente los hechos de alguna manera. Y finalmente, necesitan aplicar
su propia inteligencia, conocimiento y razonamiento para decidir si la
recomendación es correcta.
Sin
embargo, este proceso tiene en todas sus etapas un potencial enorme de
distorsionar el juicio como resultado de los sesgos cognitivos. Como veremos,
los ejecutivos no pueden hacer mucho respecto de sus propios sesgos. Pero si
tienen las herramientas adecuadas, pueden reconocer y neutralizar los de sus
equipos.
Con
el tiempo y usando estas herramientas, crearán procesos de toma de decisiones
que reducirán los efectos de los sesgos en sus organizaciones. Y al hacerlo,
ayudarán a elevar la calidad de las decisiones que toman sus organizaciones.
EL
DESAFÍO
Primero
sumerjámonos en la pregunta de por qué las personas son incapaces de reconocer
sus propios sesgos.
De
acuerdo con los cientistas cognitivos, hay dos modos de pensamiento: intuitivo
y reflexivo. En el pensamiento intuitivo o Sistema Uno, las impresiones,
asociaciones, sentimientos, intenciones y preparaciones para la acción fluyen
sin esfuerzo.
El
Sistema Uno produce una representación constante del mundo que nos rodea y nos
permite hacer cosas como caminar, evitar obstáculos y contemplar otras cosas,
todo al mismo tiempo. Solemos estar en este modo cuando nos cepillamos los
dientes, bromeamos con amigos o jugamos tenis. No nos concentramos
conscientemente en hacer esas cosas, solo las hacemos.
En
cambio, el pensamiento reflexivo o Sistema Dos, es lento, trabajoso y
deliberado. Este modo funciona cuando llenamos una declaración de impuestos o
aprendemos a manejar.
Ambos
modos están activos de forma continua pero el Sistema Dos suele limitarse a
monitorear las cosas.
Nuestro
sistema visual y nuestra memoria asociativa (ambos aspectos importantes del
Sistema Uno) están diseñados para producir una única interpretación coherente
de lo que sucede a nuestro alrededor. Este proceso de darle sentido al entorno
es muy sensible al contexto.
Dado
que el Sistema Uno es tan bueno creando historias contextuales y no estamos
conscientes de sus operaciones, puede extraviarnos. Las historias que crea en
general son precisas, pero hay excepciones. Los sesgos cognitivos son el
ejemplo más importante y mejor documentado.
Una
característica insidiosa de las fallas cognitivas es que no tenemos cómo saber
que están ocurriendo: casi nunca nos percatamos en el momento de que estamos
cometiendo errores intuitivos.
La
incapacidad de percibir que hemos cometido un error es la clave para entender
por qué solemos aceptar de buenas a primeras el resultado de nuestro pensamiento
intuitivo y espontáneo. También explica por qué, incluso cuando nos volvemos
conscientes de la existencia de los sesgos, no nos entusiasma la posibilidad de
eliminarlos en nosotros mismos. Después de todo, no nos resulta fácil reparar
errores que no vemos.
Por
extensión, esto también explica por qué los textos de los expertos en gestión
sobre los sesgos cognitivos no han sido de mucha ayuda práctica. Parecen
suponer que si a usted le advierten de los sesgos no sufrirá sus efectos. Usted
puede aceptar que tiene sesgos, pero no puede eliminarlos de usted.
Sin
embargo, hay razones para tener esperanza cuando pasamos de lo individual a lo
colectivo, desde el tomador de decisiones al proceso de toma de decisiones y
desde el ejecutivo a la organización. El hecho de que los individuos no estén
conscientes de sus propios sesgos no significa que éstos no puedan ser
neutralizados o al menos reducidos a escala organizacional.
Esto
es así debido a que en la mayoría de las decisiones influyen muchas personas y
porque los tomadores de decisiones pueden usar su capacidad de detección de
sesgos en el pensamiento ajeno en su propio beneficio. Tal vez no seamos
capaces de controlar nuestra intuición, pero podemos aplicar nuestro
pensamiento racional para detectar la intuición defectuosa de otros y mejorar
su juicio.
Esto
es precisamente lo que se espera que hagan los ejecutivos cada vez que revisan
recomendaciones y toman una decisión final. A menudo realizan un ajuste crudo y
no sistemático como agregar un “margen de seguridad” a un costo pronosticado
para dar cuenta de un sesgo percibido.
Sin
embargo, en su mayoría los tomadores de decisiones se enfocan en el contenido
cuando revisan y desafían recomendaciones.
LA
VERIFICACIÓN
Para
ayudar a los ejecutivos a revisar decisiones, hemos desarrollado una
herramienta, basada en una lista de verificación de preguntas, que busca
revelar defectos en el pensamiento.
¿Existen
razones para sospechar que hay errores motivados, aquellos movidos por el
interés propio del equipo que da la recomendación? Los tomadores de decisiones
nunca deberían preguntar esto directamente a las personas que hacen la
propuesta. Después de todo, es casi imposible hacerlo sin parecer que se está
poniendo en duda su diligencia e incluso su integridad y una conversación así
no puede llegar a un buen final.
El
problema no es solo el engaño intencional. Las personas a veces mienten
deliberadamente, por cierto, pero el autoengaño y la racionalización son
problemas más comunes.
Los
tomadores de decisiones no deben evaluar si existe un riesgo de error motivado
sino su importancia. Una propuesta de un conjunto de individuos que como
resultado busca ganar más de lo usual ya sea en términos financieros o, más
frecuentemente, en términos de poder organizacional, reputación u opciones de
carrera necesita un control de calidad especialmente riguroso.
Los
revisores también deberían estar atentos a los conjuntos de opciones
perniciosas que solo incluyen una alternativa realista: aquella que prefieren
quienes hacen la recomendación.
¿Están
las personas enamoradas de la recomendación que plantean? Todos somos víctimas
de la heurística del afecto: cuando evaluamos algo que nos gusta, tendemos a
minimizar sus riesgos y costos y a exagerar sus beneficios; cuando evaluamos
algo que no nos gusta, hacemos lo contrario.
Los
ejecutivos suelen observar este fenómeno en las decisiones que tienen un fuerte
componente emocional, como las concernientes a empleados, marcas y lugares.
Esta
pregunta también es mejor guardársela para uno mismo pero suele ser fácil de
responder.
¿Hubo
opiniones divergentes en el equipo que hace la recomendación? Si las hubo,
¿fueron debidamente exploradas? En muchas culturas corporativas, los equipos
que plantean recomendaciones a estratos más altos dicen estar todos de acuerdo.
A
veces esa unanimidad es genuina, pero también puede ser una falsa unidad
impuesta por el líder del equipo o un caso de pensamiento.
El
pensamiento grupal es especialmente factible si hay poca diversidad de
trayectorias profesionales y puntos de vista dentro de un equipo.
Independientemente
de su causa, la falta de disenso en un equipo que aborda un problema complejo
debería detonar las alarmas. En el largo plazo, los altos ejecutivos deberían
crear un clima donde los desacuerdos sustanciales sean vistos como una parte
productiva de la toma de decisiones (y que sean resueltos objetivamente), más
que como una señal de conflicto entre individuos.
En
el corto plazo, si un tomador de decisiones se enfrenta a una recomendación
donde el disenso fue claramente reprimido, no le quedan muchas opciones. Dado
que suele ser poco práctico pedir a otro grupo que presente más opciones, la
mejor elección podría ser solicitar a miembros del equipo que den sus ideas
disidentes, tal vez en reuniones privadas. Y merecen especial atención las
opiniones de quienes resistieron la presión por sumarse a la mayoría cuando se
tomó la decisión.
