¿El camino rápido al fracaso?

Por: Tom Cross

Director senior de educación ejecutiva de Darden school of Business

EL COMPLEJO PROYECTO PARA CONSTRUIR UNA ESTACIÓN ESPACIAL DEBE CUMPLIR CON LOS PLAZOS Y EL PRESUPUESTO, PERO EL APURO PODRÍA IMPEDIR SU ÉXITO. ¿HABÍA ALGUNA FORMA DE HABER EVITADO UN FRACASO TAN PREDECIBLE COMO ESTE?

 “No hay razón por la cual los contratistas no nos puedan dar un desarrollo del producto, rápido y sin fallas”, dijo David MacDonagle, intentando encender un cigarrillo.

MacDonagle, director de la Administración de Aeronáutica Canadiense (CAA, en inglés), estaba nervioso. En poco tiempo, el proyecto al cual le habían dedicado cuatro años tendría su primera prueba en el mundo real a 350 kilómetros de la Tierra.

Sintiéndose ahogado y apabullado por la presencia de los medios, MacDonagle había salido a respirar aire fresco y lo acompañaba la joven e inteligente jefa de proyecto, Samantha van Sant.

Ella también tenía mucho que perder en el proyecto. Desde el 2006 había gestionado a los dos contratistas que la CAA había comisionado para construir el equipo de dos brazos robóticos gigantes de US$1.200 millones, conocido como Retractable Extended-Arms Compatible Holder o REACH, para la Estación Espacial Internacional.

Canadá era un jugador pequeño comparado con EE.UU., Rusia, Europa y Japón. Como estaban en constante riesgo de ser marginados, la CAA había hecho todo lo posible para que los contratistas del REACH, Hollenbeck Aircraft y Eskina Software Systems, completaran la primera fase del proyecto a fin de que su llegada a la estación espacial coincidiera con la apertura oficial del laboratorio orbital este año. Y, sorprendentemente, habían cumplido el plazo y además dentro del presupuesto.

En este momento, el REACH ya estaba inserto en la estación espacial, aunque faltaba mucho más, incluyendo un conjunto de manos aun más sofisticadas que encajarían en el extremo de los brazos robóticos para realizar trabajos de delicadeza extrema. Estas adiciones se realizarían durante los próximos dos años.

Los contratistas habían tenido una excelente disposición respecto de la velocidad; el problema era la calidad. No paraban de aparecer fallas en el software, los motores y los circuitos. Era un hecho de que ni una sola prueba había resultado sin fallas durante los cuatro años.

El contrato bajo su gestión establecía que el desarrollo sería paralelo, lo que significaba que las fases del proyecto I y D, prototipos, pruebas, producción y control de calidad se superponían y cada fase comenzaba cuando a la previa le faltaba incluso 50% para su compleción.

Esto era un sacrilegio en algunas áreas del desarrollo aeroespacial. Pero, debido al plazo de construcción de la estación espacial y a la amenaza continua de reducciones en el presupuesto de la CAA, la meta de la agencia era realizar el trabajo de diez años en seis.

Esto significaba que algunas de las pruebas en el mundo real debían ser reemplazadas por simulaciones por computadora. El control de calidad de los componentes era menos minucioso.

Debido a la alta incertidumbre del proyecto, la CAA había acordado un contrato a base de costos más honorarios, según el cual se le pagaba una suma fija a los contratistas, además de sus costos de personal, materiales y gastos generales.

“Supongo que debemos irnos”, dijo MacDonagle. “Los sabuesos de la prensa esperan. Les dije que podía darles unas pocas entrevistas rápidas cuando volviera. Yo sé lo que me van a preguntar: ¿Funcionará el REACH esta vez?”. Miró a Van Sant. “Y, ¿funcionará?”.

PROBLEMAS AL AIRE

Con unos plumones rojos en la mano, MacDonagle estaba parado frente a un grupo de reporteros preguntándoles si sabían que hace 50 años Estados Unidos disparó cerca de 500 millones de agujas de cobre de 2,5 cm hacia la órbita, para reflejar las ondas de radio y así facilitar la comunicación. Esas agujas aún seguían flotando y algunas habían rasgado uno de los colectores solares de la estación espacial.

Dibujó una rotura en uno de ellos. “Un hoyo aquí significa menos electricidad”, dijo, indicando en el pizarrón. “Es difícil repararlo porque está muy lejos de los módulos donde trabajan los astronautas y, además, existe el riesgo de que se electrocute quien intente la reparación. Una vez que un panel solar se ha fijado, no se puede sacar. Sigue generando energía solar. Si un astronauta saliera a arreglarlo, podría recibir una corriente de 100 voltios. Aquí es donde entra el REACH”.

Mientras Van Sant observaba, alguien le tocó el brazo. Era Alfred Siroy, director del panel de la CAA, que debía descubrir por qué había tantos problemas con la calidad del equipamiento que les proveían Hollenbeck y Eskina.

“¿Cuánto falta para que salga al espacio?”, preguntó.

“No mucho, más tarde, no estoy segura”, indicó Van Sant.

Siroy siempre la ponía a la defensiva. Había sido muy explícito en su desaprobación de la forma en que se estaba gestionando el programa REACH y específicamente del trabajo en paralelo. Sabía que esta perspectiva se reflejaría en su próximo informe. Afortunadamente, era excesivamente meticuloso al escribir, por lo que el informe tardaría una eternidad. Le preguntó cómo iba el informe.

“Lento”, dijo, moviendo la cabeza de un lado a otro. “Pero sí tenemos un título: ‘Camino rápido al fracaso’”.

Eso la sorprendió. “¿Cuál fracaso?”, preguntó, “El REACH está a punto de realizar una tarea de reparación crucial”.

Siroy la miró con escepticismo. “El desarrollo rápido era una meta loable”, dijo. “Pero es necesario que el contratista cuente con el tiempo adecuado para el control de calidad. Y se necesita un contrato con los incentivos apropiados”.

Siguió: “Según el análisis que realizamos, consideramos que el cronograma apretado obliga a Hollenbeck-Eskina a reducir costos, lo que resulta en prototipos que fallan. Sustituir las pruebas rigurosas en terreno por la simulación por computadora es una receta para el desastre. Los prototipos no están equipados con los instrumentos que podrían proporcionar los datos de prueba adecuados”.

Van Sant no podía estar en desacuerdo con sus opiniones sobre el contrato; sus debilidades eran cada vez más visibles para ella. Pero si la velocidad era una prioridad, estas eran inevitables. “La redacción del contrato ya es historia antigua”, dijo restándole importancia.

“La historia se puede reescribir”, indicó Siroy. “Cualquier contrato puede ser modificado si los dos lados están de acuerdo y tú lo sabes”.

¿FRACASO A LA VISTA?

De repente Van Sant vio a uno de los miembros del personal que monitoreaba las actividades en la estación espacial apurando a MacDonagle para que se alejara de los reporteros, los que, oliendo sangre, intentaron seguirlo. Algo malo había pasado.

Logró entrar a la sala de comunicaciones, donde no se permitía a reporteros, justo antes de que la puerta se cerrara. Podía escuchar por los parlantes a los astronautas en la estación espacial hablando acerca de la unidad de control de poder y empleando la palabra “falla”. Escuchó a alguien decir “debemos cambiar al plan B”.

“¿Cuál es?”, le preguntó Van Sant a MacDonagle.

“No lo sé, pero sea lo que sea, no tendrá nada que ver con nosotros. REACH es la única contribución de Canadá a la estación espacial”.

“Tenemos imágenes de video”, gritó alguien y en las pantallas aparecieron imágenes de un hombre en un traje espacial pendiendo de un extremo de una grúa de carga.

Todos miraban en silencio a medida que la grúa, improvisada para la ocasión, llevaba a un astronauta hacia el panel solar rasgado de la estación espacial.

Como el REACH había fallado, Harris Webb –el astronauta– iba a reparar manualmente el panel solar. En una mano enguantada tenía lo que se veía como un palo de hockey gigante envuelto en cinta aislante para evitar colisionar con los paneles solares.

Van Sant vio a Charlie Truss, uno de los representantes de Hollenbeck sentado en una esquina, con su corbata suelta. Se veía pésimo. Pero ella no sintió compasión por él sino irritación.

“Pase lo que pase allá arriba –le dijo–, las cosas van a cambiar acá abajo. Nuestra única forma de avanzar y dejar atrás este fiasco es mostrar que hemos dado los pasos concretos para mejorar el control de calidad y finalmente lograr resultados positivos”.

“Estoy totalmente de acuerdo”, dijo Truss. “Pero cualquier cosa que hagas para aumentar el control de calidad va a hacer todo más lento. Y una vez que eso sucede, los costos empiezan a aumentar. Si convertimos nuestro contrato actual en un contrato aeroespacial tradicional, es mejor que digamos adiós a las mejoras del REACH”.

“Si es necesario sacrificar la velocidad para un REACH más confiable, entonces tendrá que ser así”, aseveró Van Sant.

Detrás de ella varios reporteros dieron un grito ahogado. Corrió hacia una pantalla y sintió un gran alivio al ver que solo se trataba de que Webb, al terminar la reparación, había soltado accidentalmente un alicate que ahora flotaba en el espacio.

Pero entonces, Webb hizo algo absolutamente increíble. Miró hacia la audiencia en la tierra y defendió al REACH. “Todos van a culpar al REACH, pero no deberían”, señaló. “Es una gran pieza de tecnología. Deseo felicitar a David MacDonagle y a la CAA por superar tantos obstáculos técnicos y lograr que el REACH llegara a tiempo”.

Van Sant quedó atónita y podía ver que Truss también. Después, con una pequeña sonrisa, él le preguntó: “¿Qué decías acerca del contrato?”.

El error nos puede alejar del revés inminente

Cuando se sabe de grandes, complejas y costosas iniciativas auspiciadas por el Gobierno que no cumplen con las expectativas, la culpa casi siempre la tiene el cronograma “apurado”. Si la institución pública no hubiese sido tan exigente con los contratistas, si los desarrolladores hubiesen tenido más tiempo, la tecnología hubiera funcionado a la perfección. Pero nada de eso es verdad.

Incluso si los patrocinadores gubernamentales hubieran dado a los contratistas todo el tiempo y dinero del mundo, es probable que el producto igual hubiese tenido fallas.

Lo que se necesita es un proceso iterativo de desarrollo en que se construye un prototipo o incluso un producto terminado, y después se prueba en terreno y se descubre cuáles son sus debilidades.

Esto también funciona para el cambio organizacional. No importa cuánto se esfuerce en diseñar una reorganización, solo se realizará correctamente en 60%, por lo que debe seguir esforzándose y finalmente llegará al 90%.